今天和大家聊一下前策逻辑与工作流程。
前策越来越被我们的地产同仁所重示了。
那什么是前策呢？
就是我们在拿地环节，在拿完地之后的产品研发环节，如何通过营销的方式手段给到设计部门更多的意见和建议，让他们设计出适销对路的好产品。
房地产的营销工作最大的难点在于预判市场，我们现在要预判未来一年之后市场的变化。
我们预判未来市场喜欢大户型的多，那现在开始研发大户型做大户型，明年上市卖大户型，市场有个好的预期。那么明年小户型多，老百姓喜欢小户型，那就研究小户型，做完了之后明年6月份上市。
营销工作最难的就是做市场预判，所以前策工作至关重要。我们要把过往的数据进行仔细的甄别甄变，通过过往的数据来推测未来市场，这个难度是非常非常大的。
给大家一个大体的逻辑思维关系，怎么展开前策工作，它的逻辑关系什么样子的？你的工作框架必须清晰，才能有的放矢。
首先必须要了解我们制作产品的布料，我们的土地属性、土地性质、容积率、绿化率、建筑密度、建筑高度，有没有高度限制？这一系列土地属性的研判是第一要务。
第二通过土地属性的界定及初判来确定运营的目标解析。这块地能产多少货？这些货能卖多少钱？我们都投入了多少钱？产出了多少钱？赚多少钱？我们在什么时间段来赚？在一年之内赚这些钱，还是在三年之内赚这些钱，我们的财务包括税筹的一些成本如何去测算？
有很多项目，小公司没有这种动态成本测算的体系。静态来算项目成本，元/㎡就卖元/㎡，赚元/㎡，赚15%可以呀，干了三年没有考虑财务成本，财务成本每年10%—15%，做完之后一算还赔万呢。
所以运营目标解析是很重要的，一定要在时间轴往上去看我们的利润率。
第三就是研判阶段，通过城市研究、市场研究及客户研究这三方面各种因素的研究来判断产品到底是走哪个方向。走现金流还是走利润率？走小户型还是走大户型？大户型占多少，小户型占多少？这种比例关系，通过市场数据反馈出利润，运营目标实现可能性途径及机会难点探讨与验证。
当出来一个大体方向之后，有自身条件和不少客观因素条件之外，形成一套逻辑关系，把判断变成纸质的计划给到设计院，规划院给我们出产品设计。
项目定位：战略、市场、产品、客户定位。产品配比及竞争策略、产品发展建议及营销建议。
最后形成一个可实施计划，就是前策的报告研究。
前策可行性分析有7大核心研究内容：
1.项目决策背景分析
2.法律及政策性风险分析
3.项目市场分析
4.项目规划设计分析
5.项目开发计划分析
6.项目投资收益分析
7.项目管理资源配置与其他综合分析
这7个分析是最后组成我们项目分析报告的一个重要支撑。
在出现产品不精准造成的产品库存，客群导入不准确造成到访量和成交率低下问题而导致营销销售业绩受损的，其实大部分原因来自于前策调研定位的深度与广度不够。
业内有一句俗语：在前策环节投入多大的时间和金钱都不为过。
展开讲项目定位决策，主要是几个因素决定的。
有我们的客群的组成需求，我们的产品卖给谁？他们到底要什么产品？从客观因素反应需求，另外一条是内因，工程、成本、售价方面等需求。
需求一定是客户需求、自身需求和买卖双方需求的综合考虑，同时还要考虑市场变化。供需变化动态的一个调节。在市场好的情况下的客户需求，和市场不好的情况下客户的需求，变化是不一样的。
我们要考虑供应情况和成交情况来决定供求关系，再调整供需的高与低。市场好的时候向开发商这边转一点，市场不好的时候向客户方面转一些，要保证供需关系的平稳。
做一个好的项目定位，大体上分为十个维度。
分别是从营销角度考虑：品牌力、推广力、展示力、杀客能力、产品力。这是营销要界定的考核因素。
同时我们还要回到产品供需上面，包括供应关系、产品功能、产品成本、产品售价及成交这五个维度去考量。
这十个因素，是决定了最后产品包装的方向及日常销售方向的基本因素。
产品定位基本逻辑及步骤
产品业态的规划和产品形态的规划是由不同的诉求来支撑的。
目标市场、产品需求、产品差异化价值、产品收益能力以及销售组合，这五个基础信息在两个表现方面：一个是业态一个是形态。
业态基本上是高层、洋房、规模、功能和布局。形态是到底卖的还是租的？大户型、小户型，销售、租赁、租售，这就是我们说的定位基本逻辑。
客户定位很重要，我们卖的房子最后还是要让客户买的，我们能够通过先期了解客户需求，根据客户需求精准的定位我们的产品。
客户分析——从客户研究中寻找未被满足的需求。
验证：看完市场、城市后，我们的一些初步想法和概念验证
挖掘：客户的潜在需求和价值
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