新经理管理转身的第四个认识缺失，新经理往往太聚焦在自身目标上，没意识到走上管理意味着陷入到更复杂的组织社会关系中。新经理需要明白，走上管理之后，成功不仅与个人能力、团队能力相关，更与经理人在组织内获得的资源相关，甚至是团队成功的决定性因素。
归类总结的话，新经理在组织中成事，需要以下资源：信息、关系、责任、预算、奖罚
01信息
笔者一直从事培训与人才发展，就以在一家企业设计和实施人才培养体系为例，说明管理者需要的信息。
第一，管理者需要公司战略和各部门的业务信息，包括公司的经营目标、战略、重点举措、各部门业务目标、挑战和难点等。如果不知道业务信息，设计一个通用的培训体系，是难以发挥作用的。
第二，管理者需要各部门关键领导的人员信息。企业内部运营是一条价值链，经营价值链从战略规划、产品规划、产品设计与研发、零部件供应，到生产制造物流、营销销售售后，支持价值链包括人力资源管理、质量管理、财务管理等服务整个经营价值链。对于业务部门来说，如果做产品研发，就需要与产品规划、生产、采购对接，也需要与人力、质量对接，相对上下游部门更重要，但也离不开人力部门。对于人力部门来说，不管是招聘、培训还是绩效，每项工作都需要链接到各个部门。那各部门人员信息就非常重要了，开展任何工作都需要知道，各部门的负责领导是谁、工作目标等，如果人员都没摸清楚，工作开展将非常困难。
02德鲁克要求管理者做到用人所长
在中国社会成事，必须考虑关系的重要性。笔者记得刚上任的时候，需要应对外审，笔者负责准备技能评审的资料，找业务部门领导做部门员工技能评定的签字，第一次与一位业务领导打交道，需要很多答疑，沟通成本很高，推动工作费时费力。
企业制度在设计上往往充分考虑内控和风险，规定一般比实际情况要严格的，但再好的制度在实操的时候都有空白之处，黑和白之间有一大段灰，这段灰是需要人来把控的。关系不到位的时候，给你就事论事，关系到位的时候可能就会以实际业务需要为由一笔带过。
在第二篇里，笔者讨论了管理者拿结果前要先人后事，熟悉团队之后，才拿出那三把火，不可着急。在组织里更是这样，照着书里做管理，定个部门愿景，分解目标，落实项目。即使充分依据公司战略设计，有充分的业务必要性，但跑到其他部门推进的时候，人家不认识你，你却要大张旗鼓搞新的工作，相信失败的概率是很大的。
对于新经理来说，千万不要着急拿结果，结果得罪了很多人，工作由不是三个月、半年，是求一个长期发展，上任以后的第一件事，不是想愿景，定目标，而应该去疏通各类关系。
可以尝试：
1、正式的关系建立，可以考虑约各部门领导时间访谈，了解部门业务情况，对你工作的期望，也可以拿出点初步的想法讨论，请领导给出一些建议和期望。
2、非正式关系建立，积极参与到组织内部的社交场景。最简单的，就是走过路过，碰到认识的其他部门领导，打个招呼，所谓一回生二回熟，没准哪天就问你是哪个部门的，就聊起来了。对于男同志来说，抽烟是一个好场景，基本都会集聚抽烟，相互介绍认识一下，聊聊八卦，聊聊业务。
3、聚餐的时候也不要错过，不要太排斥午餐与其他部门不认识的同事一起吃。可以请同事引荐一下，参与与其他部门的同事一起午餐，介绍下自己，加个
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