年，东风有限以年销量超万辆的成绩收官。年，公司制定了销量.3万辆的目标任务。在竞争越来越激烈的汽车市场，他们将用什么手段达成经营目标？
文/《汽车人》王俊
步入年之际，东风有限率先进行部署，加强顶层设计、重构决策体系、优化事业结构，形成发展合力，力争开启合资公司改革发展“第二春”。
作为曾经中国最大合资汽车公司的东风汽车有限公司来说，历经19年的合资合作，曾创下国内合资公司的多项第一。
时代发展、运转启合，东风有限在改革发展中也面临许多新形势、新情况、新问题亟待破解。尤其是一些深层次的问题，非经过大刀阔斧、伤筋动骨的改革，是不能适应行业的发展和市场要求的。
精简机构，优化运营机制
“要义无反顾地开启这场变革，要让改革成为公司的一种文化！”东风有限总裁山崎庄平说。在中国汽车市场竞争越来越激烈的背景下，企业要立于不败之地，体制机制必须与企业的发展节奏相适应。
其实，为更好适应公司事业发展，东风有限的改革从未停歇过。从年、年、年，直到年，东风有限进行了四次较大规模的改革，但年开启、直至未来一个时期的改革，是从总部机关到各板块的组织机构、体制机制、运营模式、人事管理等方面全面展开，改革的深度、范围、烈度都是前三次无法比拟的。
优化总部机关，精减业务流程，提高决策效率，提升市场响应速度，再造东风有限体系，激发公司活力。此次改革，东风有限总部增加了项目规划总部，同时净减3个内设部和31个科，部级机构减少约10.7%，科级机构减少约34.8%；分流人，占到当时公司总部人数的26%。
年12月28日，东风有限将东风启辰汽车公司回归东风日产乘用车公司体系，东风汽车零部件（集团）有限公司整合装备公司。整合后，东风有限从7大事业部缩减为5大事业部。
这次整合的目的在于，通过业务整合、重组、优化，实现强强联合，进一步扩大东风有限内部资源协同，优化公司组织架构，提升决策效率，强化企业治理能力。
东风启辰纳入东风日产管理，可进一步发挥在新能源、智能网联方面的本土技术优势，探索出行商业模式，为东风有限整体向智能化、网联化、电驱化、共享化转型发展贡献力量。东风日产除保持原有业务外，协同启辰品牌共同推进高质量发展。
东风零部件与东风装备整合后，东风零部件进一步强化“6+1”核心零部件业务的系统化发展，而核心装备业务的独特性也得以强化，朝智能制造、智能工厂技术方向迈进。
年1月5日，东风有限正式宣布将东风英菲尼迪作为一个独立的事业总部纳入东风日产的管理体系，与日产和启辰品牌一起，英菲尼迪成为东风日产的第三个品牌。
整合协同之后，英菲尼迪将充分利用东风日产全价值链在研发、生产制造和管理的技术和队伍，从规划到执行无缝连接上的优势，探索新的出行业务模式，为英菲尼迪在电动化、自动驾驶、移动互联和共享出行服务等方面贡献力量，同时进一步挖掘豪华汽车市场的机遇。
与此同时，根据中央及国务院国资委的相关要求，东风有限克服困难、快刀斩乱麻地先后完成了原广州办事处、武汉办事处、上海办事处和北京办事处的业务和人员转移，并将原来四个办事处予以撤销。
优化体制，提高管理效率
作为实现企业跨越式发展的动力之源，深化改革如逆水行舟、不进则退。在激烈的市场竞争和复杂行业走势下，东风有限实现运营效率、盈利能力以及人才作用力发挥等方面得以全面提升。
自年初发布第四个中期事业计划以来，东风有限持续深化改革攻坚，推动“管理体制机制改革”、“人才管理改革”、“产权多元化改革”的“三大突破”。
东风有限总部改革紧扣“战略规划、资源调控、风险控制、服务支持”的定位，发挥总部“战略统筹”和“协同增效”的核心功能；对各事业部则采取差异化管理，合理界定总部、事业部职责权限，加大授权，促使总部和事业部形成合力。同时，优化资源配置和业务流程，旨在打造“敏捷”、“高效”的组织体系，有效支撑公司新中期事业计划的推进。
东风有限对总部职能定位进行全面梳理，优化组织结构，集中精力做有价值的工作；优化授权决策体系，强化核心事业体系，完善事业部组织体系，激活双向赋能体系；构建母公司、职能总部、事业部3个层级及全价值链的协同，优化组织架构、产品结构，有效支撑公司事业可持续发展。
深入推进资源整合，减少同质化竞争，是做强做优企业的“必选项”。年，面对全球疫情影响和复杂的经济环境，东风有限将“求新求变”作为企业发展的关键议题，进一步整合优势资源，加速深化改革，推动企业和品牌高质量和系统化发展。
这是东风有限在体制机制改革中迈出的又一实质性步伐，不仅厘清了东风有限总部与旗下各事业部之间的关系，也让总部更加专注于战略引领，让各事业部更有效面对市场，提升客户拓展能力、市场洞察力和反应力。
优化运营管理是东风有限深化改革的重要一步，也是推动市场化经济发展的必然要求。通过业务整合、重组、优化，东风有限将实现内外部资源协同，加速主营业务高质量发展。
人事改革，激发创新活力
人才是企业发展的第一资源，但假如体制机制老旧，也会阻碍人才作用的发挥和公司事业的发展。在改革过程中，东风有限始终以国际化的视野和前瞻性思维推进人才队伍建设，实现人才管理改革的新突破。
近年来，公司不断完善人才标准体系、开发体系、评价体系，建立起更为灵活的人才管理机制，持续优化人才发展环境。同时，建立起分层分类的薪酬激励体系，不断探索管理、技术、技能等要素参与分配的激励方式，完善鼓励创新机制，深化创新工作室建设，积极营造尊重知识、尊重人才、尊重创造的环境。
在干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出的“三项制度”改革中，公司以市场化为导向，全面推行高管任期制和契约化管理，推进职业经理人制，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，合理增加市场化选聘比例，打破管理人员和员工身份界限，全面激发人力资源活力和潜力。
在东风日产，人事管理建立了三级人才库和完备的后备人才队伍，并且从内部打通人才进出机制，保证内循环畅通，真正做到了“不论资历、不唯年龄，赋能高效、任人唯贤”的选人用人价值观。
在东风汽车股份，建立起“以业绩为导向的激励机制”，在营销体系中，业绩翻番的情况下，驻外营销人员薪酬可问鼎百万；在研发体系中，设置项目奖和市场表现奖，总额达万元，对突出贡献个人、突出贡献团队进行激励，现已颁发两个单项百万奖励。
在东风零部件，围绕人力资源中期事业计划，提出实施“双驱”（高效能人力资本驱动战略、高素质人才队伍驱动战略）战略的“三大支柱”、“五大战略目标”，不断提升业务效率，优化人力资源配置，改革成效显著。
年，公司总部“去机关化”进程进一步加快。从高管开始，重新评价岗位价值、设定聘期目标、对标市场确定一岗一薪，任期满不续聘直接退出，切实做到“干部能上能下”，完全市场化运作。
各职能部门重新定岗定编，精简职能和编制，聚焦“做有价值的事“；所有员工都要求融入市场化大环境，切实做到“人员能进能出”；同时，在总部内形成“做官”能上能下的常态，进一步激发员工活力。
“由市场评价贡献、按贡献决定报酬”的分配机制进一步完善，力求做到为价值创造付薪，为能力付薪。同时，绩效和劳动合同管理进一步强化，市场化用工机制逐步落地。
产品布局，赢得竞争优势
东风有限探索“以改革求发展、以发展促改革”之路，“高质量、可持续发展”是东风有限年的重要发展目标。
加快新技术、新产品的引进和部署，推动智能动力、智能驾驶和智能车联等智行科技的发展，是东风有限顺应全球汽车产业变革做出的重要决策和动作。
在年的广州车展上，东风日产中国首款车型——e-POWER轩逸接受预订。凭借全时电驱、高效发电、闪充闪放以及更人性化的舒享驾乘空间，日产e-POWER轩逸为中国消费者带来不用充电的电驱新选择。
今年1月4日，日产e-POWER轩逸辆交付仪式在天津启动。这是日产e-POWER轩逸在全国规模最大的一场交车仪式，不仅代表了市场对这款产品的认可，同时也传递出东风日产在电驱化领域的前瞻布局，为年“开门红”开了一个好头。
秉承“拥抱客户、品牌向上”的理念，公司管理层深入一线了解市场，先后走进北京、上海、成都、十堰、武汉地区的专营店，与客户、经销商伙伴和营销一线将士展开面对面沟通交流，帮助解决实际问题，在新的一年为专营店进行鼓励和打气，助力公司营销能力提升。
面向未来，东风有限将继续以“市场导向、优化治理、聚焦主业、激发活力、完善监督”为主线要求，持续深化三项制度改革，提升公司产品力、营销力、品牌力，以新实力开创公司发展的新局面。
改革永远在路上。踏入年，围绕公司“D30计划”，东风有限将坚持一以贯之的市场化方向，以改革促发展、以改革创实效，全力以赴推进公司中期事业计划，成为可持续发展的“备受信赖”品牌。本文系汽车人传媒原创稿件，未经授权不得转载。
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