要理解李东生的焦虑,就要理解他在TCL中的角色。
作为立于船头的船长,他拥有最高的职务,也承担着最终的责任。
在长达40年的时间里,他带领TCL从湖泊江河驶入汪洋大海,
决定踏上哪一条航线,闯荡哪一片危机四伏的海域,
登陆哪一个无人的岛屿。他的体力、耐力,以及每一个判断,
都与整船人的命运息息相关。
“危机”
65岁这一年,李东生先生开始尝试“撸铁”。
通常,第一次接触力量训练的人,会更缓慢地进入状态。面对体重70公斤的李东生,他的健身教练苗振建议,从自身体重的五分之一,也就是14公斤开始。但李东生不愿意,他直接上来就是40公斤,短短两个月后,又加码到公斤,接近他自身体重的两倍。苗振入行20多年,学员里企业家、明星、官员众多,但在他的印象中,“在这个年纪、这个体重、做这么高强度训练的”,只有李东生一个。
加到公斤的时候,铁片不够用了,李东生想把公司保安健身用的铁片也拿出来,最终被妻子魏雪严厉制止。魏雪一脸严肃地找了苗振好几次,不能再加了,再加容易受伤。有一次她路过健身房,看到丈夫练得让人心惊:“很重的硬拉,上举,憋着一口气做的那种。”
关于“撸铁”,李东生的核心诉求是让自己恢复最佳状态。作为TCL董事长、一艘大船的掌舵者、13万员工的管理者,最近这一两年,他发现自己精力明显不如从前:白天开几小时的会,嗓子会不舒服,得喝两杯咖啡提振精神;晚上熬夜看一会儿文件,眼睛、颈椎、腰椎都会痛——这是年龄带来的变化。
他开始对抗年龄。原本他没有做力量训练的习惯,平日里只是游泳、打高尔夫,当作工作外的消遣,但从今年4月开始,他每个星期“撸铁”两次,不出差的话,放在周末,行程一多起来,就在工作日的早上8点半开始。
苗振能明确感受到李东生在“撸铁”这件事上的“焦虑”:不能再加重量之后,李东生换了个方法,加数量。原本做8次的动作,他做10次;教练让做10次,他就做12次。每一组训练之间要休息一两分钟,他缩短到30秒。一个小时的训练结束,他带来的两套运动服都被汗水浸透。但这几个月的努力,他也看到了成果:精力真的恢复了不少,身体的疼痛少了许多,新的肌肉也长出来了。
追踪这股焦虑的源头,身体的控制只是表层,更本质的,是李东生对外部世界的一种反馈:新冠病毒改变了世界,全球化的浪潮不知在何时调转了方向,他觉得这是“百年未有之大变局”。而大变局之下,TCL这艘大船,到底要往哪里走,作为船长,他得有更充沛的精力,追寻更明确的答案。
也许,在外界看来,这种焦虑有些难以理解。过去几年,TCL的发展上了新台阶,营收超过了亿,跻身世界强,但李东生感到,世界在改变,中国也在改变,作为TCL这艘大船的舵手,必须要看清楚“百年大变局”内在的逻辑和趋势:为什么在过去几年,中国会发生那么大的变化?变化的历史根源是什么?对当下的影响是什么?作为一个民营企业家,应该怎么去理解和适应变化?怎么能看准未来,让企业走得更好、更远?
为了搞清楚这些问题,李东生像重回了大学时代,开始系统阅读世界政治、经济、历史、哲学书籍。在他办公室的书架上,可以看到凯恩斯、亚当·斯密、福山、布热津斯基这样的思想家的书籍,也有基辛格、李光耀等人的著作。
可即便是看过这些书籍,李东生依然无法摆脱焦虑。接受《人物》采访的前一个晚上,他还熬夜写了篇报告,是关于企业经营、时代变化的问题,思维一度过于活跃,整晚都没怎么睡好。
要理解李东生的焦虑,就要理解他在TCL中的角色。作为立于船头的船长,他拥有最高的权力,也承担着最大的责任。在长达40年的时间里,他带领TCL从湖泊江河驶入汪洋大海,决定踏上哪一条航线,闯荡哪一片危机四伏的海域,登陆哪一个无人的岛屿。他的体力、耐力,以及每一个判断,都与整船人的命运息息相关。
大海是神秘的、迷人的,也是危险的、残酷的,风暴、气流、暗礁,随时有可能让大船倾覆。在40年的尺度里,那些与TCL一同出发的企业,大多暗淡,甚至消失于风暴之中。唯有TCL是个例外,它奇迹般地扛过每一场风暴,成为“幸存者”——
上世纪90年代,电视品牌价格战,大大小小的企业下场应战,TCL也参与其中,一部分人被排挤出局后,接受凋零的命运,但TCL活了下来,王牌彩电成了销售神话;年,中国企业相继走出国门之前,TCL已开始全球化,并购汤姆逊电视和阿尔卡特手机失利后,一度亏损数十亿元,陷入至暗时刻,但10年里,它挣扎着回到轨道上,现在是北美、欧洲、东南亚消费者最青睐的品牌之一;年,TCL创立华星,年又收购天津中环集团,驶入到半导体显示、新能源光伏这样的泛半导体深海,转型为高科技企业。
为什么是李东生带着TCL活了下来?李东生的友人、TCL前高级副总裁赵忠尧给出了一个答案:时代给了企业家丰富的机遇,“就是说李老板很lucky(幸运)”。他接着说:“但如果这个人一辈子都lucky,得好好想一想是为什么。”
在他看来,李东生身上始终没有消散的,与其说是焦虑,更准确的词语应该是“危机感”。那是不同于其他同时代企业家的一种特质。正因为海上的风浪无差别地扑向每一艘船,面对大海,面对复杂,船长的危机感格外重要。与风险共生,就是与机遇共生——这是海上的生存法则,也是属于船长的智慧。
让方向成为正确
说完那番话,杜娟有些忐忑。她已经察觉到,现场所有人的脸色都不大好看,包括董事长李东生,对方面色凝重,未发一言。
那是年4月12日,TCL集团的一次内部高层会议,时任主管金融业务的TCL集团副总裁的杜娟上台发言。她是个直来直去的女性,留一头利落的短发,语速飞快:“整个TCL现在已经虚弱无比,就是个虚胖子,大家还不自知,觉得自己规模到了亿,但其实已经高血脂、高血压,你啥都有了。”
像石子投入平静的湖面,全场哗然。当时,在外界,甚至包括一部分TCL的高层看来,公司实力雄厚,是在海尔、美的、格力之后,第四家营收超过千亿的中国家电企业。连续3年都能如此,代表着稳定,也意味着未来能立得住脚。
但杜娟并不这么认为。她拿出TCL过去的财务数据和友商对比:年-年,TCL连续3年营收超过亿,但净利润有明显下降的趋势,从42亿接连下滑至32.3亿、21.38亿。而在年,两家友商的数据为:营收亿元,净利润亿;营收亿,净利润亿。
差距直观而巨大。这组数据摆出来,会场里再没人说话,气氛掉入冰点。杜娟的直属领导、当时的CFO见状,上台说了些安慰的话。杜娟回忆:“他可能觉得我讲得太过了,就往回收了一下,怕这些业务老大不高兴。”但她没料到的是,李东生面色凝重,直接点评道:“你(CFO)就不应该收,杜娟讲的就是对的。”
对TCL而言,那是一段风平浪静的日子,大船行驶平稳,前方也并无威胁,但船长李东生,始终感受到一种潜在的风险:在过去,不少企业营收超过千亿之后就止步不前,甚至越来越差,如同无法挣脱的魔咒。此刻,“千亿魔咒”也落在了TCL这艘大船上。
那场会议的后半程,李东生做了一篇名为《逆水行舟不进则退,改变自己才能把握未来》的报告,他在报告里说,如果不制止这种下滑趋势,“TCL很可能就会被冲到太平洋里去……如果不改变,未来两三年我们很可能就过不下去了”。
其实,早在一年前,李东生已经看到了杜娟整理的财务数据。他反复对比其他企业与TCL的财务数据差异,直到一组数据抓住了他:年,某友商营收亿,相比于年只增长43亿元,但利润足足增加了两倍,从66亿拉到了亿——这是结构性变革带来的核心能力的提高。
年年底,这家友商企业进行了一场大范围的变革:精简产品品类,减少中低端、低毛利产品,扩大中高端产能;改变生产逻辑,按需生产,客户下单,立刻制造,三天到货;减少投资建厂,把省下来的钱投入到研发中。这之后,他们甩开其他同类企业,驶入更广阔的海域。
在对手的航线中,李东生试图寻找答案。
以4·12会议为标志,李东生开始着手实施新一轮变革,核心举措就是将TCL的两大核心业务——智能终端与半导体显示进行拆分,这被称为“双子计划”。
李东生认为,两项业务的商业模式和管理逻辑差异很大,同在一个集团中,资本市场难以看清企业的战略,导致集团估值低。但那时,来自外界的反对声音非常剧烈,杜娟也听到过那些刺耳的评价:“别人说我们贱卖资产,说李董是资本运作的高手。”
她也曾想过一个折中的方案:不做拆分,还是在一家上市公司里,但按照“双子计划”去管理。她觉得,两害相权取其轻,这样做,实质上是有效果的,形式并不重要。“如果不拆分的话,能兼顾公司内部的管理,外部的资本市场、股东们,这好像是各方都满意的一个结果。”
但是李东生不同意,他对杜娟说,“我没有做错”,态度坚决。“他觉得做这个事情有利于公司和股东,如果不这样做的话,会越来越差。而他自己,没有任何的私心在里面,到今天为止他都是个负翁,负资产的负,借了一堆的钱。”杜娟回忆当时的场景。
这是一位有些贪心、固执的船长,实质和形式,李东生全都要。他一定要走拆分这条路,而且一定要把这个事情做成。杜娟觉得,她和李东生二人在处事上有着明显区分:“我做这个事情,达到90%也算有效果了,他一定要做到%,甚至%。”
在李东生的坚持下,“双子计划”彻底、完全、毫不犹豫地推进。就在完成的三个月后,证监会发布了企业可以分拆资产上市的管理规则。不管是杜娟,还是参与到这个项目中的人,抑或是曾经批判的声音,都在这时发觉,船长因为危机感,走在了所有人的前面。
直到现在,杜娟想起那些挣扎,也会感慨李东生的那股劲儿:“我们经常会说,碰了个头破血流了之后,就想算了,不做了吧。他不是,他真的就是咬牙,最后的那一下子,他一定是咬牙过去的。而且你发现都成了,我都觉得这个很神奇。”
在一起共事20余年后,杜娟对李东生的危机感有了更多的理解:“其实做成这个事情,不代表着这个事情是对的,但是他,就是要先做成再说。如果错了,再把它往对的方向引。”船长有了方向,没人能保证方向是否正确,但他全速前进,冲破迷雾,某些时刻,他要让方向成为正确。
至暗时刻
时间拉回到20世纪80年代,船真正出发的那一刻。那时,整个中国的制造业发展得迅猛,电视、冰箱、洗衣机,各类家电走进具体的生活里,成就了一大批企业和企业家。TCL就诞生于此,它从制造磁带的合资公司转型而来,后来开启彩电业务,但也不可避免地加入了一场彩电大战。熊猫、金星、牡丹、飞跃、长虹……各种各样的品牌异军突起,从地方向全国扩张。李东生当时甫一执掌TCL电子集团,就要加入这场战争。
那是一个机遇无限的年代,大海的滋养是均衡的,起到关键作用的,是企业家的胆量,谁敢先迈出一步,谁就第一个吃到螃蟹。当时,为了将产品销往全国,企业们大多选择代理制度,让代理商异地交货、异地收款,再把钱转给企业。这种模式可以铺开市场,但也有风险,代理商随时可能卷钱跑路,这样的事情发生了太多次后,市场中的信任就消失了。
李东生当时30多岁,是个敢于尝试的年轻人,他改变了代理制度,尝试在西北、西南等地设立TCL的分公司,只要投入不多的运营资金,就可以规避非常大的风险和试错成本。
这个决定在今天看来十分寻常,但在当时,李东生领先了所有企业,甚至领先了自己的供应链。业内称之为“先有儿子后有爸爸”,在分公司制的销售网络建立完成后,TCL才彻底解决了电视生产的问题。
分公司制度起了作用,那几年,TCL的王牌彩电一度达到1.8亿元的月销售额,缔造了制造业中的销售神话。新千年之后,TCL转入手机赛道,依靠强大的销售网络再次做到了国产品牌销量第一。金喜善一袭红裙,出现在TCL的广告片中,是那个时代的共同记忆。因为品牌、营销、产品都有过硬的实力,赵忠尧说:“那个时候给我们一个石头,我们都能给它卖出金子价格,感觉自己什么东西都可以卖掉。”
那是阳光灿烂的日子,不管是对TCL而言,还是整个中国。年的莫斯科,时任国际奥委会主席的萨马兰奇,面向台下各国申奥代表团说出“北京”的发音,千里之外的北京长安街头,庆祝的声响延续至午夜。同一年11月,中国被宣布成为WTO一员,会议的地点,正是如今举办世界杯的卡塔尔。
在创造过奇迹、拥有强大的现金流之后,在看到全球化的第一朵浪花之后,李东生决心要做中国企业全球化中第一个吃螃蟹的人。
故事有着光鲜的开头。年,在香港的一次业务会谈中,李东生偶然结识了全球最大电子产品制造商、法国汤姆逊公司的CEO查尔斯·达哈利,双方刚刚坐定,达哈利开门见山:“TCL有没有兴趣收购汤姆逊的彩电业务?”
汤姆逊是欧洲的“彩电鼻祖”,年销售额曾是TCL的3倍,占有12%的美国市场和8%的欧洲市场。放在李东生眼前的是两个选项:收购汤姆逊,促成“中国企业第一次兼并世界强企业”,“中国企业第一次全球化探索”;不收购汤姆逊,错失的机会对手拿走。
赵忠尧回忆,找到李东生的时候,达哈利还在与中国另外几家企业接触,谈论收购。赵忠尧跟李东生的想法一致:“你可以不要,但是他一定会卖掉的,对吧?如果他卖掉了,他就会卖给别人,国际化的资源就会向别人倾斜。”
唯一反对的声音来自当时主管TCL集团战略和投资业务的严勇。他有北京大学计算机科学与美国斯坦福大学工商管理双硕士的背景,曾在多家外企工作。在分析研究基本财务数据之后,他提醒李东生,并购风险很大,要有足够的资金准备。同时,作为一家中国企业,TCL的团队不具备管理全球企业的能力。李东生问严勇:“你来管如何?”严勇回答,“我没有这个能力。”
在一种成为世界第一的激情中,李东生忽视了风险,他认为,“这个机会对我们几乎是唯一的。”他用“泰山”为并购汤姆逊彩电业务命名,寄予最高期待,“泰山项目的成功实施,将创造一个中国企业的奇迹”。
这之后,李东生和达哈利共同推动TCL与汤姆逊公司组建电视合资公司TTE。谈判过程中,在汤姆逊公司前任董事长的推荐下,李东生又筹建了TCL与法国阿尔卡特公司的手机合资公司TA。
阿尔卡特集团是拥有12万员工的电信系统和设备公司,业务遍布个国家,它抛出的橄榄枝——阿尔卡特手机,也同时被多家企业争抢。竞争对手众多,李东生再一次忽略了风险——TCL没有委托咨询公司开展尽职调查,只派出自己的团队进行业务调查,随即进入并购谈判流程。
年,并购完成,TCL全球彩电业务共计销售万台,超过了巨头三星,成为全球第一。同一年里,上海汽车收购韩国双龙,联想集团收购IBM的个人计算机业务。三家企业走在了所有中国企业的最前端,共同成为中国企业全球化浪潮的重要脚注。
赵忠尧喜欢下围棋,他认为,李东生身上有棋手精神,做棋手跟做船长有相似之处,他必定要从整个棋局的角度看问题,看到未来的几步,看得比对手更远。
只是,比别人多走一步,不仅意味着成功与收益,也意味着更大的风险。海洋中存在着常年隐于水面以下的礁石或冰山,船上的人看到的是一望无际的平静海面,海水之下,礁石锋利又尖锐,经验丰富的船长会知道,因为触礁而倾覆的船,远比被风暴掀翻的船多。
李东生没能复现奇迹,在全球化的航道上,TCL触礁了。年第四季度,由于竞争对手诺基亚在全球降价,TA受到影响,销量远低于预定目标,全年亏损约2.89亿港元;另一面,由于技术更新换代,汤姆逊原有的技术被新技术冲击,TTE的彩电业务遭受重创,年,TTE欧洲亏损万美元,太阳升起一次,就有20万美元伴随着清晨的雾气一起蒸发。
内外交困。年的中国,诺基亚、摩托罗拉、爱立信等外资品牌闯入,山寨手机横空出世,TCL手机业务被打得措手不及。8月,TCL新推出的一款彩屏机,刚上市就被发现性能和质量问题,不得不紧急叫停,全部收回。年下半年,TCL通讯中国业务亏损超过3亿元——在并没有留出充足的资金的情况下,这几乎影响到整个TCL的存亡。
重生
从少年时代起,李东生就习惯在每天晚上临睡前思考今天做了什么、遇到了什么问题、可以总结哪些经验,思考得太兴奋,就很难入睡。后来,在成为大船的掌舵者之后,这些思考变成了一种自省和纠偏,他每时每刻紧盯着罗盘,校正方向,像吃饭、睡觉一样,这成为日常生活的一部分。
自省是一把双刃剑,它让一个人保持着高度敏锐,也意味着方向偏移带来的失落、紧张、焦虑,会以超出常人数百倍的力度作用在他身上。比如面对国际化并购之后遭遇的失败,李东生几乎陷入绝望。
船长承受着最大的压力。那段时间,他睡不着觉,每次接到电话或收到邮件,都是坏消息,像走不出的噩梦。有一次下属向他汇报工作,他听得窝火,把手机丢在桌子上,“啪就摔碎了”。那段时间,他摔坏了五六部手机,瘦了20斤。
想起年,就是一个字,难。现任TCL科技集团COO的王成说,“银行不贷款了,供应商在考虑是不是给你继续供应,经销商在考虑是不是继续卖你的产品,同时野蛮人在敲门,觉得这公司原来一两百个亿的市值,现在变成20亿了,不用很多钱,就可以把你这公司控下来。”高管们都陷入迷茫,没人知道出路在哪里。
回忆那段往事时,李东生的妻子魏雪也会陷入沉思:“东生那个时候非常压抑,非常恍惚,吃完饭了也不知道自己吃没吃,刷完牙了也不知道自己刷没刷。他晚上连续地失眠,白天磨牙磨得很响,就像两块铁片相互摩擦,我就在旁边看他那个骨头,很明显在‘咯噔咯噔’,我自己都觉得快窒息了。”
那时,魏雪在北京经营着一家公关公司,她从北京飞到深圳,陪伴李东生。李东生不回话,她就“东扯西扯跟他聊”,最常说的话是,大不了一切从头来,最差能怎么样呢?“我讲的这些人生大道理,其实他比我懂得还多,但是我也得讲啊,我怕他出问题。”她带着李东生去散步,散步时,李东生抓着她的手,无意识地握紧,抓得她生疼,但她不敢说,也不敢离开。她甚至一度恐惧过,丈夫会不会迈不过去。
现在,李东生已经可以平静地回忆那段日子:“不断给自我激励,就是说解决问题的方法肯定是有的,只是我现在还没找到。话是这么说了,这个事情越来越接近说它的deadline,这个事你明天不解决,这个槛就过不去了,就非常的难以承受。我自己差点被自己给压垮了。”
事实上,这并不是李东生第一次尝到失败的滋味。
年,TCL通讯设备有限公司成立,李东生担任总经理,那一年,他才28岁,大学时学无线电技术专业,擅长做产品,而不是销售。那年年底,他带团队去西安参加了一次邮电行业订货会,只收获了零星几张订单,收入还不够付差旅费。企业不断亏钱,责任都落在他的身上,“我实在是没有心情面对大家,我感觉自己已经快崩溃了。”那份总经理的工作只做了9个月,李东生主动辞职。
宽容的时代可以接受失败。3年后,年年底,李东生回到了TCL。在这之后的第16年,直到大船触礁,李东生才第一次意识到,相比于当年做总经理,成为TCL的董事长才是真正的“上船”。船开动了,船长站到了船头,身后没有了领导、总部,没有人为自己兜底,替自己做决定,这条船如何前进,它将面临的风险,甚至一船人的生死存亡,都要由船长来负责。
他在几部电影中都看到过这样的场景:大浪来袭,船身七零八落,人们奔走呼号,跳下甲板,寻找一线生机。只有指挥室里一片寂静,船长站在那里,一动不动,他跟着船一起下沉。“当船遇到危险的时候,船长是不能离船的。就算船要沉下去,你也必须是最后一个离开的人,甚至干脆跟船一起沉没……我特别理解船长那种与船共存亡的心态。”
李东生读《曾国藩传》,他认为曾国藩身上最重要的特质是,好学、自省、坚韧。曾国藩不像左宗棠聪明,也不比李鸿章圆滑,但他做事不取巧,基本功扎实。遇到绝境,曾国藩两次自杀,但都没有成功,不管面对多么艰难困苦的局面,他都能找到方式超脱出来。
在李东生身上,也有这样一股韧性。王成认为,如果说是什么支撑了李东生和TCL走出困境,最大的原因是一种韧性:“他坚持相信说,我们想办法,咬牙也要挺过去这一关。”
并购失利之后,王成曾跟李东生一起到美国,所有TTE职员一起开会,中外员工都带着愤怒质问:供应商不再给我们发货了,银行也不再给我们贷款了,还有什么办法没有?“他就讲,这个是我的责任,我来想办法把这个事情搞定,你们想办法把业务做好,我们还是能想到新的办法的。”
当船长的决心战胜了绝望,海上的迷雾逐渐散开,大船面临的问题变得清晰起来:TTE的管理失控——国外团队与TCL团队有文化隔阂,李东生去欧洲与高管开会时,国外的业务主管汇报业绩时,面对亏损,若无其事,在周末如果打电话找人开会,国外的高管不开机。
赵忠尧说,当时大家算过一笔账,按照预想,“怎么算都不会亏的”,但真正的执行中,一个细节是,“为了保交货,甚至把电视机用空运的方法运过去,成本非常高,这都是属于供应链管理当中非常大的问题”,类似的问题在TTE随处可见。
TA的困境则源于超高的人力成本。并购时,多名技术和管理人员转入TA,每月人力成本超过了万欧元。TCL准备的万欧元运营资金,只够用8个月。同时,这些员工们签署的都是长期劳动合同,TA无法裁员。
年1月,李东生开始行动。他缩小TA规模,锁定大运营商,确保现金流和盈利。同时组建了一个谈判小组,与阿尔卡特谈判重新安置其欧洲员工。谈判小组做好了不成功就让TA破产的最坏打算,置之死地而后生,迫使阿尔卡特妥协。之后一年,阿尔卡特分批接收名员工,人工成本和研发成本直接降了下来。
年5月,李东生自己兼任TTE的CEO。他在两个月内三次前往欧洲,与汤姆逊协商重组。他通过谈判艰难取得了汤姆逊公司的配合。年10月开始,TTE终止代工业务外的销售和营销,裁员90%,寻找机会将欧洲资产及库存变现。
在一轮轮谈判、重组、裁员中,TCL的失血止住了。历经18个月,年10月,TTE欧洲业务首次实现盈利,李东生走出至暗时刻。
冒计算过的风险
那些“幸存”的人,在走出至暗时刻之后,往往会陷入情绪的低落与焦虑,这被称为“幸存者综合症”。毫无疑问,李东生就是“幸存者”,在他的身上,这种“病症”变成一种长期存在的危机感,作为对抗“病症”的方式,他把全部注意力都投入到工作中。
魏雪说,这么多年里,李东生的“铁人”形象,几乎没有破碎过。他长期保持一天工作12个小时的节奏,哪天没有干够,会觉得对不起公司。他没有假期,大年初一飞到各地的工厂给员工发开年利是。别人飞海外需要倒时差,李东生不用,乘红眼航班抵达,去酒店洗个澡,直接去开会。连他的家,都是工作的一部分,他跟家人住在TCL所在的园区里,上班步行到办公室只需10分钟,家里的餐厅,常常变成高管们的会议室。
他的投入保持在生命中的每一天,但即便如此,危机感依然如影随形。杜娟在去年8月时同他聊天,还有一种强烈的感觉:“感觉到他是挺焦虑的。当时中环他希望能够更快一点(扩大规模),华星因为我们还有小尺寸(面板)没赚钱嘛,他也希望更快一点(盈利)。当时智能终端这边的业务更差,所以他也很着急,那时候焦虑得不行。”
杜娟将自己定位为“职业经理人”,她有压力,会焦虑,但如果把这些焦虑与李东生的相比,几乎等于没有。杜娟反过来安慰李东生,跟他开玩笑,“我说你是做工业、做制造出身的,你应该知道一个产品更新换代啊,或者一个企业真的有起色,至少要一年的时间。其实明年的业绩由今年决定,你再着急已经没用了。”说了这些话,好像起了点作用,但没一个月,李东生又开始展现他的焦虑。
船长可以焦虑,但无法东张西望,迟迟不做决策,更不能放弃判断,因为选择总会接踵而来。
年时,曾摆在李东生面前的一个重要选择是:半导体显示,做还是不做?
半导体显示是个特殊的产业,在TCL进入之前,这个产业一直把持在日韩手中,比如三星、LG等。它有高科技、重资产、长周期的特点,投资建厂动辄需要上百亿。它也像中国的猪肉市场,存在周期,供需关系的变化会直接影响面板的价格和企业的利润。站在年的路口,新的低谷刚刚来临,此前进入行业的公司,除了三星,几乎都在亏钱。
来自TCL内部的声音是,怎么做?新技术和钱从哪里来?来自外部企业家朋友的意见则是,这是一场豪赌,成功率不到50%。夹在这些声音中,李东生也犹豫了。但思考了三个月后,他决定做,投资创立TCL华星。
在那三个月里,李东生考虑了失败的案例:他专门去拜访台湾的友达光电和奇美电子,当作调研。两家企业曾经信心满满,宣称要打败三星和LG,但日渐式微。李东生分析,原因在于投入强度不够,同时没有大陆这样的市场容量。“高科技、重资产、长周期的产业,投入不够,容易导致后续发展乏力;当台湾企业的产品主要依靠出口进行消化的时候,就会更多地受到贸易局势和两岸关系的影响和冲击。”
他也去看自己的对手:年至年这10年,日系电视品牌迅速失去了竞争力,三星超越了东芝、索尼、夏普和松下,跃居全球彩电销量第一。在这场格局的变化中,三星能够超过日系企业,最关键在于,三星拥有上游的半导体显示和半导体芯片产业。索尼、松下等公司,要么投错了方向,要么投入强度不够。
赵忠尧说,“跟玩麻将不一样,麻将是暗着打,围棋是明着打,这跟做企业是一样的,你一定要了解你的对手是谁,你的对手如何。”
看过了对手,再转回头看自己。赵忠尧与李东生共事近20年,他知道,李东生犹豫的信号,就是频繁跟身边的高管、朋友提起这件事。“在一件事情没有做之前,他是不太直接说的,他会认真思考很多东西,多聊,多谈。”
那三个月,李东生跟赵忠尧聊过半导体显示技术的难度有多大。他们都认为,“这个东西它不是一个诺贝尔级别的技术,日本、韩国和台湾地区,这些企业都能做出来,所以它并不是特别难。”另一方面,TCL在年投资建设了自己的液晶模组工厂,组建了30多人的经营团队,有了一些做液晶面板的基础。除此之外,年TCL彩电销售0万台,液晶电视销量排名全球第七位。即便无人光顾,自己的彩电也可以消化掉一座工厂的面板产能。
考虑之后,李东生认为,自己有七成把握:“的确,华星失败的风险我们承受不起,但我们为什么要失败呢?”
年8月,TCL华星t1产线投产,产能、良率快速爬坡,年9月达到月产10万大片玻璃基板。或许因为运气,华星赶上了周期回升,避开了亏损,当年就实现盈利。年,赵忠尧负责电视业务,李东生给他下了一个任务,华星要做万片面板,电视业务要负责消化万片。
后来李东生说:“TCL的至暗时刻是国际并购的遇挫。那个教训让我们此后不管做什么,内心都如履薄冰,压力如影随形。可是作为企业家,你永远也不能站在唯唯诺诺、平平淡淡那一边。那样的话,就什么都做不了。我曾对团队说,华星有风险,不做华星有更大的风险,只不过我们不知道是三五年后爆发,还是10年后爆发。”
危机感的长期存在,在李东生身上有一种复杂性。他频繁登上船头眺望远处,也随时回到一团乱麻中,揪出那条解开问题的细线;他习惯犹豫,做一个决策需要三个月,但同时行事果决,做了决定就再也不会后悔;他容易焦虑,一度被并购失利击垮,又拥有一种在绝境中站起来的韧性;他时刻自省,随时自我否定,但他依然坚定,有第一个登上新大陆的信念。
在焦虑的航行中,船长不断地做选择,不是冒险,而是冒计算过的风险。
与危机共生
相比于同时代的企业家,李东生觉得自己最大的特点是普通:家庭普通,父亲曾在运动中受到波及,年幼时,他和父母一起到工地生活;智商也普通,在华南工学院(现在的华南理工大学)就读无线电技术专业的时候,不管他怎么努力,同学就是能考出比他更高的分数,甚至连大四那年考研,他也失败了。
因此,作为对普通的补偿,李东生格外努力:他是惠州最早一批考出报关员资格证书的人之一;辞任总经理的三年,白天上班,晚上上课,读下来两个非学位课程,涉外经济法律和工业会计。他连续参加了30年全球最大的消费技术产业盛会——国际消费电子展(CES),从年第一次到美国拉斯维加斯,持续到年疫情爆发。走向全球化的几年,他拉着高管们一起学英语,极度认真。去国际论坛发表演讲前,他把词先写好,然后把英文专业的秘书叫来,“你念一句我念一句,对着念”。
但关于普通这个特点,王成并不认可。有人的天赋在应试,有人的天赋是持续学习。王成反问,那个年代的企业家里,会说英语的有几个?
中国有黄金的80年代,时代赋予了人大量的机遇,企业像误入大海的小鱼,因为水域的丰富滋养,迅速成长起来。如今仍活跃在商业世界中的联想、华为、海尔,以及TCL,都是如此。
在深圳起家的万科董事长王石曾经概括,包括万科在内的新型民营企业有共同的特点,在最初,企业的规模很小,创业资金很少或是没有,但在遇上时代的机遇,找到一个利润空间巨大的赛道钻进去后,就可以在短期内迅速膨胀。这些创业者没有受过现代企业管理的训练,企业家会成为一个独裁者,企业也会因为战略发展不清晰走入危机。
正因如此,在驶入更大的海域,遭遇过海啸、暗礁、气流之后,空有机遇和胆识是不够的,在气候的变化中,失败跟成功来得一样快。
在新的海域,知识、理性、系统的管理是重要的。船长要掌握足够多关于大海的知识,在一次次风暴中总结规律。他需要带领大船不断变革,行驶在江河湖泊中,一艘渔船就够用,面向大海,需要的是帆船、轮船、远洋船。
因为两次变革,TCL成为了“幸存者”。
一次是年的一个凌晨,魏雪在蛇口的公寓醒来,看到丈夫坐在书桌前,在信纸上手写文字,边写边改。后来,她坐在床上,盘腿抱着电脑,把丈夫手写的文字打到文档里,最终有了那篇《鹰的重生》。
这篇文章后来被评价为“自我反思最为深刻、叙事抒情最为真诚、遣词造句最为考究”的企业家文章之一,李东生在其中写道:“我深深感到我本人应该为此承担主要责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策;没有勇气去完全揭开内部存在的问题……久而久之,使公司内部风气变坏,员工激情减退,信心丧失……回想这些,我感到无比痛心和负疚。”
他认为,经营好一个全球化企业和经营一个中国企业完全不同,国际化本身没有错,企业文化和管理能力出现问题才是并购危机的根源所在。借着并购失利、公司失血的档口,从年6月到年年底,TCL从管理理念、组织结构到企业文化全面变革。
另一次就是后来的“千亿魔咒”。4·12会议之后,李东生任命杜娟为集团COO。对她来说,这并不是常规的晋升,新职位比原来的职位高两级,越过了她原本的领导。新工作也有难度,她觉得自己做不来。杜娟感到不安,飞到新加坡度年假,出发前,她给李东生发了邮件:如果非要这样任命,我就辞职。
回国之后,李东生又找到她,向她解释,让她坐到这个位置上,最重要的原因是,她敢对自己说真话:“当了企业的最高负责人,其实你能够真正听到不同意见的机会就少了。”他也需要杜娟和高管们一起做更多的事,除了“双子计划”,还有这些:变革组织,让能打仗的将军型干部取代政委型、参谋长型干部,裁掉冗余的员工;重组重大资产,关闭剥离旗下缺乏竞争力的企业。
船长不允许自己错过大船运行中细小的变化,他要用各种方式保持敏锐,给大船升级。杜娟最终被说服,留了下来。
两次变革都诞生在危机中。李东生后来说:“每次危机都是一场大洗牌,会淘汰一批跟不上变化、尽管曾经很成功的企业,但它同时又会为一批更有活力和竞争力的企业清理出成长空间。”
人人都讨厌危机,赵忠尧觉得,讨厌的是“危”的部分,但却忽略了它的另外一部分——“危机,就是危中有机,机中有危。”船长要学会的,就是与危机共生。
挺进技术“无人区”
年年底,TCL又开了一个讨论会,主题是:品牌推广如何进行。有人拿出了方案,一幅李东生的个人形象照,旁边配了一行文字:坚守实业,挺起中国经济的脊梁。王成参加了那次讨论会,他跟另一位高管坐在一起,两个人小声嘀咕,对方说:“现在都互联网+了,我们还坚守实业。”王成应和,“好像是有点土啊。”
互联网世界风起云涌的几年,风口一个接一个,刚创办几年的公司,可以获得上百亿美元的估值,媒体或是政府组织的各类企业活动,请来的主要嘉宾是互联网公司的创始人。互联网公司不只是远方的鼓声,还是真实的对手,它们带着新的玩法、新的盈利方式杀入行业,一度让TCL陷入迷茫。王成的感受很深,“面对这个新的对手,不知道该怎么打,就感觉我们被消费者抛弃了一样。”
海上的诱惑很多。看着互联网的繁盛,魏雪也有几次劝李东生:“你看咱们那么大的投资里头,你哪怕拿出那么一点点钱咱们做点什么。”每一次李东生都是憨憨一笑,说,“咱们也没这个命,就踏踏实实地低头干活吧。”
关于这个说法,李东生承认得更坦诚:互联网,尝试了,但没成功。年,TCL也试图转型互联网+,最终只有智能电视算是做好了,智能家居部门换了三个总经理,都是因为业务做不好,把钱给赔光了。
技术,成了李东生最坚持的选择。这当然来自过去的教训。当年并购汤姆逊失利,正是因为汤姆逊的DLP(微显背投)技术,被三星和LG押注的LCD(液晶显示)技术淘汰。LCD的时代呼啸而来,DLP上亿美元的研发投入,就如同在大海上投下一颗石子,没有声响,甚至没有涟漪。
技术也成了TCL更向前一步的基石。
年,80后曹蔚然拿到了美国佛罗里达大学材料科学与工程系的博士学位,他跟两位师兄一起加入TCL。
来到TCL之后,曹蔚然有些吃惊,在大学里,他跟师兄研究的是印刷OLED(有机发光半导体),一个非常小众又前沿的领域,还没有哪个国家、学校、企业的实验室攻克这项技术,但这是TCL在技术上的战略发展方向之一,“没有想到TCL这么大一个公司会做我们这么前沿的技术”。
年,他被调到TCL华星,带领一个大约50人的团队专门攻克印刷OLED的难题。他感受到公司和李东生对新技术的重视:研发预算逐渐升高,从年的96亿涨到年的亿;申请的数亿预算的实验室升级项目,几乎没有遇到任何阻拦,顺利完成。一次,他跟师兄向李东生汇报,他们在PPT里做了诸多的说明,怕技术过于前沿,老板听不懂。没有想到,不需要什么解释,“老板比我们想象中厉害”。
对于技术的坚持始于年,那一年,李东生建立了TCL工业研究院,到现在,研究院已经有近名研发人员,15个研发中心。即便研究院常年处于只花钱、不赚钱的亏损状态,李东生也没有砍掉过这部分的预算,反而逐年增加。他深知,技术如同大船的发动机,只有拥有稳定、更大的马力,船才可以航行得更快,更远。
对技术的投入,在众多的高管中,李东生是最坚定的一个。年年底,李东生找各位高管交流,跟TCL科技CTO闫晓林谈过后,他问:“你对我有什么要求吗?”闫晓林说:“你需要学习技术,得提高技术能力。你一定要拿出时间来学技术,我来给你当老师。”
李东生连说了几个“好”,让闫晓林把这个计划拓展到各位高管。下一次开会,课程已经安排上了,光是半导体显示这一块内容,就要拿出30节课,每节课半小时,总共15个小时来学习。
关于新的技术方向,华星的COO赵军曾有过担忧。这是一片无人经过的海域,“其实之前我对于印刷OLED的产业化,一直是存疑的,我认为竞争力可能非常有限。”他觉得,技术的升级,消费者不一定能感知到,但成本的升级一定会影响他们的消费决策。
赵军跟李东生集中讨论过四五次,每次都要讨论两个多小时,每一次,最后都是李东生说服了他。李东生说,作为立志成为全球领先的半导体显示企业,华星一定要有针对下一个技术的自己的布局。“你要有自己独特的东西,不能永远都是跟在别人后面走。”
闫晓林也认为,下一代大尺寸显示技术是国际各大厂商研发的重点,以印刷OLED为契机,年,TCL要与三星、LG一起跻身第一阵营,“技术不领先,在显示领域就没有出头之日”。
年11月16日,TCL华星发布全球首款K喷墨打印OLED,是全球最大尺寸基于印刷技术OLED产品。这意味着,TCL在印刷OLED领域取得了阶段性成果。
船长的孤独
船长是份孤独的职业,要收起激荡的情绪,耐得住寂寞。
王成大学毕业就进了TCL,那时他是普通职员,一次培训,李东生来给大家讲课,讲完课,又被通知要去另一个地方跟大家合影。不像那些被前呼后拥的领导,李东生一个人朝拍照的地方走去,看着他的背影,那时王成心中有一种感觉:“我也不知道什么原因啊,反正我看他一个人挺孤独的。”
高管们跟李东生保持着刚刚好的亲密与距离。大家尊敬李董,认识李董的所有家人,隔三差五去李董家里吃饭,但每次吃饭时,谁坐在李董的两边,是个值得思考的问题。高管们有时开玩笑:最怕电话给李董汇报工作——正说着话,突然另一头没了声音,愣在这头的人,不知道是该继续说,还是应该停下,李董强大的气场可以顺着电话线传过来。
杜娟说:“他的喜怒不形于色,不像我这样子,非常能够调动人,他就是再高兴的时候,跟团队在一起开玩笑的时候,你也会觉得他在教育大家……我们在一起喝酒啊,他很想喝嗨了,唱歌或者干什么,但是我们都觉得,他还是没有放开,至少在我们面前,我们不觉得他是能够放开的人。”
李东生更多的情绪,以一种特殊的形态留给了家人。魏雪观察过,丈夫在外面,还会控制一下,一回到家,“我高兴就是高兴,我郁闷就是郁闷,我压抑就是压抑。”她可以准确地观察到丈夫的情绪,但对方绝不会主动来跟她说,“他不是能特别放松、特别敞开来跟人谈的,即便是跟自己的妻子。”
有时她也会觉得,自己无法和一种巨大的现实对抗,那就是,在李东生的人生序列中,最重要的东西就是TCL,其余的都要往后排,包括家人,也包括他自己。
正因为如此,杜娟觉得,李东生“是整个TCL唯一不能下船的人”。她开玩笑,现在TCL的工作太疲惫了,“不利于女性保持青春”,但她被李东生的信念感召,愿意再多做一些事。等完成职责,她想去旅行、打球、为一些中小企业提供辅导。作为“职业经理人”,她是随时可以下船的那种,可以去做轻松的工作,过轻松的生活。“只有他,是永远在这艘船上,下不去了,所以他必须是这种很坚韧的这样子……这是我比较理解他的地方。”
11月的时节,深圳温暖、湿润,在TCL的办公室里,能看到公园小山丘上有大块的绿色,塔吊的悬臂从山丘的后面伸出来,昭示着这座城市的建设进程。如果站在更高处,可以看到整个TCL产业园。
在这里谈到TCL的未来,李东生双手无意识地在桌子上摊开,收回,抚平桌布上的每一处褶皱。在不同的阶段,船长有不同的任务。他思考更宏大的问题,为下一个阶段的长距离航行积蓄力量。TCL有更远的目标,李东生多次提到,“要做全球领先”:TCL要成为全球领先的智能科技产业集团。
道阻且长。眼下,还有许多的问题与困难。智能终端产品转型困难,大集团不比小而轻的创业型公司灵活,难以快速迭代,试错成本高昂。杜娟也说,“大树底下难长草”,新一代的人才还在成长,新一代的管理者还在寻找。
至于下船,或是沉船,李东生不是没有考虑过,而是不能考虑。“如果真的是一个合格的船长,你不能够往这方面想,这个就是底线。你要更加想,我一定能够把这个船带出危险区。”
他始终留在TCL这艘大船上,在制造业里打转,源于年轻时一种朴素的愿望。
李东生经历过上山下乡的特殊三年,那三年里,他跟同龄的青年生活在农村,时间只多不少,日子过得慢,没有电视,没有娱乐,大家白天去种地、养鱼,晚上,年轻人耐不住枯燥,有时去偷老乡的鸭蛋、玉米烤来吃,打发时光。李东生那时性格安静,不做离经叛道的事,那些夜晚,他常常靠看书打发时间。
书很少,偶然获得一本,大家如获至宝,轮流传阅。那也是他阅读量最大的时期之一,古典小说、传统文化,看了不少。
就像如今的年轻人一样,站在上世纪70年代的路口,青年李东生也曾感到迷茫和压抑。一切都是不确定的,没有人能想到后来的改革开放,“那个时候,就连高考的机会都想不到”。唯一能确定的是,像那些“前辈”们一样,就此留在农村,他不愿意。
读书是他唯一的解药。他被这些书籍影响,心里涌起一股欲望,知道“达则兼济天下,穷则独善其身”,但具体要怎么去做,依然是朦胧的:“年轻人嘛,总是有一种成功的欲望,有一种不甘平庸的想法,但怎么能成为这个对社会有意义的人,真的是想不明白。”晚上睡不着的时候,他思考文学、人生和命运。不敢说出来,那就写进日记里:“我不能碌碌无为,我希望能做对这个社会有价值的事。”
到了后来,做有价值的事,有了具体的目标:驾驶着TCL这艘大船,驶向更大、更辽阔、更未知的海域。也是因为如此,船长驾驶他的船,夙夜向前,无法懈怠。
转载自年第12期《人物》杂志
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