正澜管理咨询年度规划模型图
如果希望简单直接粗暴做一份年度规划，可以在参考以上模型前提下，按照以下建议尝试制定。1、界定销售渠道与销售数据，为各个业务赛道先定性。
以商用车后市场滤清器生产企业为例，销售渠道即赛道分别为：●1.1车队渠道1.1.1危化品渠道1.1.2轿运渠道1.1.3快递快运渠道1.1.4进口车渠道●1.2贴牌渠道●1.3出口渠道●1.4售后市场渠道1.4.1滤清器专业批发商1.4.2全车件渠道●1.5B2B平台渠道（如新瑞立）●1.6维保渠道（如丰安途、卡车之家）
按照以上销售渠道与数据统计表，按照年~年四年历史数据，画出六个赛道历史销售数据折线图，画出六个赛道历史销售毛利率折线图，按照重要与紧急两个维度，对公司年六个赛道先定性。结合老板的意志，结合公司资源，制定年六个渠道，按照“做与不做，重点做与兼顾做”两个维度，做一个定位赛道矩阵地图，对六条赛道进行定性。2、界定销售渠道与销售数据，为各个业务赛道再定量。
先定性再定量。根据与老板与团队充分沟通的定性原则，匹配公司资源，制定年各个赛道目标销售额、毛利率、费用率等财务指标，把产品类别与渠道类别进行匹配，不同渠道不同的销售增长指标。部分边缘化渠道甚至可以负增长，但负增长逻辑、数据、方法必须阐述清楚。对不同渠道不同的增长指标，由老板与公司各位高管一起确认达成共识。3、对每个类别客户进行分类，不同类别客户不同政策。
因为业务的复杂性，不同类型渠道不同类型客户。反对如下制定政策：
●3.1全部渠道类型客户使用同一个政策●3.2同一个渠道内客户执行同一个政策
建议如下制定政策：不同渠道不同政策，同一个渠道内部不同客户不同政策。对定性矩阵中重点做的渠道内部客户，最好一个客户一个客户设计年增长方案，最大程度上体现对每个客户差异化的认知，即每个客户定位不同，发展阶段不同，销量不同，债权不同，忠诚度不同，激励方式不同，一个客户一个政策能够最大程度激励客户，实现销量增长的最大化。4、重新审视团队绩效考核方案，从单纯KPI结果考核向KPI结果考核+OKR过程考核兼顾过度。
因为经济下行，因为竞争加剧，因为社会浮躁，业务人员到客户处拜访价值大大下降，即业务人员到客户处更多日常工作的处理，如以下动作：●4.1对账●4.2盘点库存●4.3处理客诉●4.4物流跟踪●4.5终端拜访●4.6客户业务员培训
今天客户最需要品牌商业务人员做的是售出（如何卖货，多卖货）如何提高？如何维护客情（如何维护修理厂，锁定修理厂份额，单个修理厂价值最大化）？如果不能触及售出与关系两个最大痛点，其实业务员去不去客户处有区别，但区别有限。为规避以上问题，防止事后验尸现象出现，不以唯一KPI为考核指标，必须加入OKR过程管理指标，对售出与关系两个考核最大痛点予以解决，过程指标做到可追溯、可跟踪、可考核、可改变。否则出差与否没区别，否则就是浪费费用，否则就是人效指标等于虚设。5、识别每个渠道特征，匹配公司资源，找到机会，找到障碍，实现能力与渠道的匹配。
如果你是一家商用车品牌商销售总监，如果你希望年与B2B平台新瑞立合作，如下思路供你参考。●5.1在与新瑞丽合作前，应该对新瑞立有清晰明确的分析，平台属性、产品矩阵、企业文化、组织架构、战略目标、决策团队等做系统梳理与解析，即以一个帮助新瑞立实现战略目标角色进入，为新瑞立实现年度战略目标而合作作为目的更容易达合作共识。●5.2设计与新瑞立合作流程图，把合作事项切割成9个模块，每个模块按照SMART与5W1H两个模型分解，保证项目启动后方向明确，思路清晰，动作有效，事半功倍。B2B平台合作流程图
最忌先开枪再瞄准。●5.3设计一个与新瑞立合作项目计划书，把全部内容写下来，在公司内部或寻求外部顾问参加，对项目计划书答辩，保证该项目组人员达成共识，保证项目组人员知道为什么做该项目，做好结果是什么？做不好后果是什么？以上五点内容是我本人对民企销售总监，简单粗暴制作年销售规划的些许建议，不对之处敬请谅解，希望对您有些许启发。
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