经验可能是护城河，也可能是阿喀琉斯之踵。
春节前，我看望了姚老师。他是一位极富智慧的老先生。
品茶间，我问了老人家一句话，“年，杭州市提出了要‘打造与世界名城相媲美的生活品质之城’的口号，您觉得怎么样？”
这里的“世界名城”是指迪拜。当年，杭州领导们去了迪拜，觉得其发展颇有借鉴之处。但民间有人认为，杭州与迪拜没有可比性：一个有着多年历史的文化名城，不需要学习一个50多年城建历史，在沙漠中耸立的城市。
老人家说，这个问题无法回复。关键要看杭州学习迪拜什么，是学它在沙漠里怎么建高楼，还是旅游业发展，还是思想解放？年时，杭州市提出了“四学”：高新技术学深圳、对外开放学苏州、民营经济学温州、城建城管学大连，这就比较有针对性。
有了学习内容，学习“迪拜、深圳、苏州”只是形式，切忌开口就是“类型不同”、“无法学习”，要看到本质、规律。
01
英特尔成名记
年，英特尔推出芯片，管理层相信，凭借着强大的算力，能给行业带来革命性变化。
事非人愿。即使采用芯片的电脑比快几倍，电脑厂家还是愿意用芯片。
“为什么要使用？连IBM都以为准，何必庸人自扰？”参加英特尔调研的客户反馈说，当时，IBM占有70%以上的市场份额，由于种种原因，IBM不愿意采用。整个PC行业除了康柏之外，其他电脑厂家都不愿意采用芯片。
这个时候，正向营销的一般思路是，英特尔要加大向IBM等头部客户的公关力度。
但是，英特尔的技术助理丹尼斯·李·卡特认为，IBM不采购芯片，是因为终端消费者没有向IBM提出，要购买内置芯片的电脑。IBM没有采购更高端芯片的动力。
卡特将这一思考告诉了董事长安迪·格罗夫，得到了董事长的支持，并开展了一系列的反向营销操作。
第一步：在C端开展营销，为B端客户形成销售拉力
首先，卡特在丹佛市报纸上刊登广告，将黑体字划上红色“X”，意为产品淘汰了，不要选购↓↓↓下一版面广告，随即出现芯片，并引用文字说明它的优点↓↓↓
此后，该广告在全美报纸登出。
市场调查显示，在为期六周的限时促销活动中，顾客确实改变了购买计划。在小范围营销试验成功的基础上，英特尔将活动扩展到了10座城市。
第二步：从产品营销到品牌营销
丹佛的营销试验验证了卡特“反向营销”的正确性：从C端开展营销，形成销售拉力。
但是，这种C端拉力还不够大，难以真正驱动厂家跟随自己更新换代的步伐。同时，由于产品的更新换代，芯片很快就成了过气产品，公司不可能为每一代新处理器负担广告成本。更为关键的是，在美国，只有数字编号的芯片标签，如“”和“”不能注册商标。这也就意味着，某天，友商也可以发布芯片。
卡特认为，应该找出一个可以跨越连续几代产品的营销方案，从原来突出处理器的号码转向强调英特尔的品牌名，以实现消费者心智市场的占领。
年8月，英特尔“IntelInside”策略横空出世。
第三步：建立利益”联盟体“
“intelinside”策略既定，如何让电脑厂家在自家电脑上贴上英特尔的商标，并非易事。
果不其然，电脑公司对英特尔大规模的品牌推广大都抵触：如果英特尔是电脑，那我们是什么？我电脑厂家的品牌价值怎么体现？
英特尔的策略是，向电脑厂家许诺，如果他们的广告中包含“IntelInside”的宣传标语，或者计算机本身带有这个小标识，英特尔将支付部分广告费用激励。
这一激励策略非常有效，到年年底，一共有家电脑企业参与其中。年到年，英特尔在终端用户层面砸下5亿美元，其中大部分都花在“intelinside”上。
综上，英特尔不按常理出牌，先是绕过B端客户，直接向C端投放广告，上演了从B端推力营销到C端拉力营销的“反向营销”好戏，上演了一出美国版的曲线救国、围魏救赵。然后，再和B端客户利益合作深度，让“intelinside”赋予了英特尔超强的品牌影响力。
B2B公司喜欢建立“样板工程”，但对于怎么体系化建设“样板工程”，实行长效机制，真正发挥样板作用，“intelinside”或许能带来一些启示。
眼下，宇通汽车、蔡司镜头等企业都在尝试反向营销。但对于大多数（尤其是大型公司）公司来说，都会面临类似当年英特尔的困境，陷入经验主义，缺少大胆改革、冒险试验的勇气。
没有彻底革新的思维范式，哪来的“大象起舞”？
02
大公司向小SaaS公司学习获客之道
张博是一位强公司的客服总监。
有一次，我问他，你们觉得自己的客服体系水平怎么样，老板还满意吗？
他说，在体系搭建好之后，日常工作分为两类，第一类项目类，凡是反馈到客服部门的事情，虽然数量不多，但通常都非常棘手，牵扯部门很多，处理不好就挨总裁批评；第二类执行类，如接电话、总机电话等，统计数据分析。
总体来说，部门人员都很焦虑忧愁，觉得工作没有前途。
“严格来说，我们现在每天做的工作，就是接电话、反馈信息，实在无趣。公司规模很大，每一个部门都有自己的职责，非常清晰，我也想过换岗到营销部门。”张博讲，他们的认知已经固化了，“大厂思维”明显，其实，营销部门也存在很多问题。
一是，高管对是否要加大“营销”，举棋不定
之前公司太过成功，所有高层都有着较强的经验主义。
公司以往的成功，并不依赖于营销，而是产品、渠道建设。如今，在经济“新常态”下，公司增速放缓，对于是否要加大营销投入，高层之间仍有分歧。
经验可能是护城河，也可能是限制所在，是阿喀琉斯之踵。
其实上，创始人和部门负责人的认知边界，是一家企业最大的瓶颈。
二是，跨部门虚拟作战，效率低下
张博所在的公司，其渠道体系、客户管理体系、营销机构设置等，都已经成型
但是，这样的组织结构也出现非常明显的部门互相牵扯，职责不清：产品经理不懂营销，市场经理不懂客户，业务经理不懂产品，整体组织机能生产力不高。
营销是一盘棋，调动资源时多有扯拌，战斗效率变得低下。
三是，营销内部已陷入路径依赖
制定营销策略的本质在于市场人员的洞察力，营销部门对新常态、新业务以及营销理论知识体系都不够熟练，对跨行业人才引入不够重视，导致了年复一年的“搬运”工作。
我们对某个事物的主观认知，定义了事物的客观边界，倘若无法突破边界，便只能在一个认知圈层内，无效地增加数量。唯有突破边界，才能产生质变。
我和张博说，可以去学一下SaaS公司获客做法，比如，获取渠道、客户分类、客户激活，以及如何建立不同营销工具的数据链接，它有其独到之处。
03
B2B公司向快消行业学习洞察市场
几年前，我写过一篇短评，讲述公司从产品供应商到解决方案提供商转变时，应该注意些什么。
写这篇文章的背景是，我在西湖边某商场购物，本来是想买一件上衣，结果销售员十分好心地说，上衣很合身，但裤子不搭，于是又卖给我一条裤子，又又卖给我一双鞋子。
我爱好逛商场的原因，可能肇始于此。它能让人发现一些有趣的事。
比如，你想买一件T恤，无论是想要黑色的，还是试衣后，又想改为白色、条纹的，或带领子的，销售员总有一套话术让你满意。
比如，你走进海尔冰箱专柜，听销售员怎么差异化化解松下、西门子优势。
背后本质是因为销售背了话术？不是。
我认为，这和行业特性有很大关系。快销品行业成熟时间早，距离短，它会随时触发消费者购买的意愿，对“人性”的洞察就会更加深刻。
B2B的市场洞察往往是基于决策链条硬性需求的分析，对于更微观的客户需求洞察往往
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