里斯视点
日前,长城汽车凭借品类创新显著成果入选北京大学创新案例成为唯一入选的整车企业,长城汽车的社会价值与创新价值再次受到权威认可。里斯战略定位咨询在过去十余年中,亲历了长城汽车从80亿到千亿级规模的增长。藉此时机,我们来梳理长城汽车作为中国自主车企代表,是如何进行战略创新的。
一、长城两个阶段的战略创新
回顾长城的过去十余年,我们认为其主要经历了两个战略发展历程,在两个历程中企业又根据不同的市场竞争格局和自身基础,进行了不同的战略创新。
第一阶段的战略创新:
实施品类聚焦,打造企业主干,实现高速增长
这一阶段的战略关键词是品类聚焦,时间跨度为年至年。年,在像其他所有主流车企一样全面进军和发力轿车市场却未换来预期销量的背景下,长城基于聚焦战略的指引,全面转向“大树型品牌战略”,通过聚焦一个品类、聚焦一个品牌起步,即聚焦15万以下经济型SUV市场、聚焦打造哈弗品牌,将其发展成为企业主干。
为什么长城敢于押注这样一个市场?因为通过消费者调研发现:说到“长城”品牌,消费者的第一印象中,提及率最高的是SUV,达到57.11%。认知决定市场。结合美国汽车市场近一百年的品类发展数据,我们明确提出:SUV属于竞争对手少、既有市场小、未来增长潜力巨大的品类。
强大品牌源自主导一个品类,轿车作为当时已经竞争非常激烈的红海市场,SUV在当时依然处于蓝海,如果长城能够率先进入蓝海市场并做好战略布局,就有非常大的机会在SUV品类中建立一个主导型品牌,打造品类之王。
随后的故事已为大家所熟知,长城凭借“聚焦经济型SUV”战略创新和哈弗品牌的成功,实现了从80亿到亿的飞跃,可以说是创造了汽车行业历史上的一个奇迹。
在成长到千亿规模之后,市场竞争环境必然发生了变化,长城汽车面临的课题变成了:站在千亿级的基础之上,长城如何开启并实现新一轮的增长?哈弗品牌已经成为了中国SUV领导品牌,集团销量自年首次突破百万辆后近五年来始终在百万左右徘徊,如何去寻找长城汽车的第二、第三增长曲线?
长城汽车面临的战略课题并不独特,如何持续发展是企业的永恒课题,尤其是原有业务取得了巨大成功的时候,往往意味着增长的拐点就在不远处。如何维持连续增长,寻找“第二曲线”也成为众多企业面临的课题和难题。
第二阶段的战略创新:
通过品类创新,持续创造顾客,实现连续增长
企业的宗旨是创造顾客,只有持续创造顾客才能解决企业连续增长的问题。
流行概念“第二曲线”的背后,我们更应该探究其本质。其实在“第二曲线”这个概念流行之前,现代管理学巨匠德鲁克先生早就提出了企业的宗旨是创造顾客,围绕宗旨出发企业只有两项基本职能:营销和创新,核心就是为了持续创造顾客,只有创造顾客才能解决企业持续增长的问题。
“品类创新是帮助企业实现连续增长的最佳战略范式。”
定位之父艾·里斯在《品牌的起源》一书中提出了一个在定位理论中的核心概念——品类,里斯先生认为品类是商业界的物种,如同生物界的自然规律一样,商业界的品类也在不断分化,分化意味着创新的诞生,意味着新的市场、新的顾客,因而分化能够带来很多建立新品牌的机会。
里斯先生的核心思想成为长城第二阶段战略创新的重要基础,长城崛起第二个阶段的战略关键词正是品类创新,推动品类不断分化,以品类的概念创建品牌,创造新的顾客,时间跨度为年至今。
在长城汽车的第二个战略历程中,在品类创新的战略思想指引之下,从年哈弗品牌独立之后,里斯又携手长城汽车共同打造了一个又一个新品牌:
年推出经济型电动车——欧拉年推出潮玩越野SUV——坦克年推出机甲科技电动车——沙龙这些新品牌的背后有一个共同点,即各自依托了一个新品类。在这些新品类、新品牌的带动下,年长城汽车的销量创历史新高(超万辆规模),年市值一度暴涨三倍超过亿。
那么在这么多品类创新的背后,长城汽车是如何寻找、发现这些新品类机会的呢?又有哪些方法和规律可循呢?我们将为大家分享亿市值的背后,长城汽车第二阶段战略历程中具体的品类创新方法。
二、品类创新两步走:发现新品类与主导新品类
在将定位理论引入中国市场的十几年时间中,里斯战略定位咨询从研究和实践中总结出了一套成熟的品类创新方法论。
实现品类创新通常需要两步走,第一步是发现新品类,第二步是主导新品类,两步缺一不可,只有完成两步走的品牌,才能成功依托品类创新打造品类之王。
品类创新第一步:发现新品类
如何发现新品类通常源自于三大洞察工具,即:市场洞察、技术洞察和心智洞察。
市场洞察,通常是就是通过解决问题发现新的、潜在的、未被转载请注明:http://www.0431gb208.com/sjszlfa/7353.html