观点/乔诺咨询ToB营销产品线专家团
主笔/Lisa
在大客户经营中往往会遇到很多问题。
比如，销售新人很难突破大客户，人员流动非常频繁，花了很多精力招人，但人才往往留不住。
关键客户掌握在少数销售精英手中，客户关系成为个人资产，公司过度依赖少数销售精英。
销售能力跟不上，导致客户丢失等等。
一、像做产品一样做销售解决方案之一是，让销售行为产品化。
一般产品研发都有标准的流程，从产生一个创意，到设计，生产，上市，一直到最终退市，都有一整套的标准化流程。
这些标准化的流程，可以提高生产效率，也能有效减少次品率。
销售行为产品化，就是像做产品一样做销售。
通过完善销售流程和体系，把销售的能力建立在组织上，逐步摆脱对销售精英的依赖，构建英雄辈出的机制。
举个例子。
假设A公司的销售人员和竞争对手的销售人员一样勤奋，他们在相同的时间里，发现了相同数量的客户，比如都是10个。
但不同之处在于，A公司没有销售体系，但竞争对手有完善的销售体系。
这会导致什么样的结果呢？
面对这些客户，A公司的销售人员大概率会根据自身能力来判断，哪些客户能攻下，哪些攻不下。
如果这个客户，他觉得没戏，大概率不会向公司汇报，选择默默放弃。
作为管理者，你还没看到客户，客户就流失了。
而竞争对手呢，因为有销售体系，销售人员会先按照公司的标准进行判断，公司还会给相应的资源和弹药支持，通过标准化的运作，最终攻下大客户，拿到订单。
为什么会这样？
因为竞争对手有流程，有完善的销售体系，把个人能力变成了组织能力。
即使A公司的销售也很努力，但个人很难和组织抗衡。
而且在同样的时间里，竞争对手发现的客户数量可能更多，因为有科学的方法。质量可能更好，因为有更准确的判断标准。给客户的第一印象也更好，因为有更成熟的方法。
最终的结果是，竞争对手只花了一块钱，就赚了五块钱回来，而A公司花五块钱，辛苦半天赚不到一块钱。
因为一个是靠销售单打独斗，一个是通过完善的销售体系集成作战。
二、为什么华为销售不一样？为什么华为的销售会给人一种所向披靡的感觉呢？
华为的销售和其他销售到底有什么不一样？
得到创始人罗振宇在一次公开演讲中提到过一个案例，可能很多人听过这个故事。
得到APP这么多客户的资料和数据，一直都存储在阿里云上，每年大约有几千万的支出。从安全角度考虑，任何一个企业家都不会随意作出更换“云”这个决定的。
但这时，华为云却找上门来要洽谈合作。
得到当时的供应商阿里云，是当仁不让的行业第一，其次是腾讯云。得到没有理由放着第一第二不用，换到华为云。
所以，合作一开始并不顺利，华为云销售陈盈霖也已经“跟踪”罗振宇两年多，确实都没有打动过罗振宇。
后来，罗振宇收到了一封邮件，大致内容是：
1.华为的销售在他们服务的企业客户中精挑细选，帮助得到找到一家万的客户，请给我们一个联系人，帮你把这件事情促成；
2.不要有顾虑，不要有压力，华为云与得到的合作没有关系，我们只是想把这件事情促成，至于我们的合作慢慢来，不着急；
3.在你们现在的服务商眼中，得到只是一个大客户，在华为云不一样，我们的总裁、副总裁都是得到的用户，他们特别关心这个项目的进展，所以我们有幸给得到服务的话，我们会调集最优秀的资源投入到得到项目中；
4.你就是拒绝我们次，我们相信在次的时候我们一定可以在某个点打动你；
5.我们可能没有“美式装备”，但是您最需要的时候，我们一定是“金刚川”上的那座“人桥”。
就是这封“邮件”，让事情发生了转机。
罗振宇在公开演讲中提出两个条件：
要跟华为云合作也可以，但希望华为的销售来得到做ToB业务；或者请华为来帮得到搭建ToB销售体系。
1、挖华为销售：云放哪呢，我们没那么在意，我们最急的一个困惑是我们刚刚开始做企业服务，我们实在不会做，能不能让陈盈霖到得到入职，头天入职，第二天就签合同；
2、华为教我们做2B服务：当然还有一个其他方案，能不能组织一个企业服务教练团，当我们公司，帮助我们把我们企业服务的能力提升起来。
在这个案例中，陈盈霖确实优秀，以客户为中心，发现客户的问题和痛点。
其实，在华为有着非常多的华为销售都能够做到这一点。
换句话，华为有大量的陈盈霖、李盈霖、马盈霖……
大量陈盈霖背后，有一个非常关键的因素，华为有非常完善的销售体系。
通过搭建体系，把个人的能力建立在了组织上，把个人的优秀变成了组织的优秀。
比如，销售每天都要做很多具体的事情，策划项目、拜访客户、呼唤支持等等，还要开会沟通情况，调整策略，协调资源。
如果没有一套流程和方法，每个人都是蒙着打，效率会非常低。
运营一般的公司特别依赖有能力的销售，少数销售精英决定了公司大部分的销售收入，有大量的销售完不成基本目标，有大量的市场目标没法突破。
摆脱这种现状的方式之一，就是找到方法和规律，搭建流程和体系，销售人员按照步骤操作，协同作战，最后拿下大客户。
比如，邀请客户参观公司这个东西，华为也有一套标准化的流程。
为了给客户更好的体验，华为成立了专门接待客户的部门，叫客户工程部。有客户来参观，会根据客户的痛点，按照一整套的流程接待。
参观的目标是什么，怎么样达成目标。参观的流程是什么，看什么，听什么，讲什么，送什么，怎么做好现场控制，怎么做好总结等等。
客户经理陪客户吃完饭，陪同客户走出餐厅时，会按一下手机上司机的手机，不用接通，司机就知道客人快要出门了，接着就会看到汽车从附近缓缓地开过来。客人到达门口，车子也刚好停下来，司机会像接待外宾一样，下车给客人开门，整套流程下来，会让客户感到非常专业。
华为花费几百亿学习西方咨询公司，持续数十年如一日投入，在每个体系都有自己相对完善体系和流程，比如，研发体系有IPD，销售体系有LTC，消费者体系有IPMS等等。
我们经常说，没有金刚钻，就别揽瓷器活，华为完善的销售体系，就是销售们的金刚钻，在这套体系之下，诞生了非常多的销售精英。
三、如何学习华为，拥有更多销售精英？罗振宇还提到一件事，他说得到刚开始做TOB业务，实在不会做，能不能让陈盈霖到得到入职，头天入职，第二天就签合同。
或者派一个教练团，帮他们把企业服务的能力和体系搭建起来。
换句话说，相比几千万的订单，罗振宇更看重的是：“得到”自身经营大客户的能力，以及ToB销售体系的搭建。
这是一个长期地、可持续地为企业带来价值的事情。
但搭建销售体系这件事很难，工程很大。所以很多企业家不愿意花力气从头构建，喜欢靠挖人，挖牛人来解决眼前的问题。
但这种方法有可能会因缺乏相关体系等问题，并不能让那些厉害的人在公司内发挥作用。
怎么像华为一样，拥有更多的销售精英呢？
我们经常说，聪明人喜欢下笨功夫。华为的做法，就是一点一点从头构建，学习别人的先进经验，萃取自己的最佳实践。
先僵化，再固化，最终通过优化，变成自己的东西。
任正非说：“华为到目前，优势就在于管理和人才，而企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑”。
并且一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。
最初华为只是一个2万元的小公司，发展到年收入已经超过亿，成为很多企业学习的标杆。
其中，最关键的一点，就是持续管理变革和流程再造。
华为大大小小的流程变革项目上百个，所花费的咨询顾问费用超过几百亿。
最终通过流程和体系，大大提升了整体运营效率，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
举个例子。一般来说，资深老销售离职，会严重影响到公司业绩。
但在华为通过完善的销售体系，真正做到了“铁打的营盘流水的兵”。
因为销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击就会很小。
在完善的流程之下，新员工也能更快适应工作，减少人员流失率，节约招聘成本。
比如，在华为新员工入职后，只要经过销售体系培训，并认真按照销售流程去进行项目运作，慢慢就能达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。
如何建立不依赖个别”销售精英“的销售体系，培养更多销售精英呢？
乔诺曾帮助诸如方太，雅迪，TCL等众多企业找到适合本企业的解决方案，并全面、系统地推动其营销业务地提升。
并将继续给各位管理者，提供更多的思路、方法、工具，帮助企业给销售的火车头加满油，拉通整个企业的资源，提供最好的产品和服务，去满足最有价值的客户需求。
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