本书是一个问答类的书籍，写的比较宽泛，对于有一定人力资源基础想要加深理解的不适合阅读，对于人力资源体系没有一个比较完整的认知想要了解的刚入门者而言可以阅读做一个框架性的了解。以下将根据书中章节进行简单的概括和总结。
一、简介
讲述企业如何寻找咨询机构，以及提前确定好咨询公司的义务和职责界限才能让咨询项目更好的开展进行。
二、企业如何做人力资源规划
人力资源规划（战略）通俗理解就是：3+1（这个对我非常有帮助，至少能够一目了然的理解人力资源规划到底要做什么）
“3”：人力资源的数量、质量、结构进行基于公司战略目标/定位要求下的倒推；进而分析出企业在未来一段时间对人员数量（编制）、人员质量（素质和技能）、组织架构及岗位设置的要求。
“1”：就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、资源配置。
1、人力资源数量：（编制）
实际上是一个需求预测的过程。这个过程完成理论上依据数学模型，如马尔科夫链模型（很复杂）。
简单方式：计算出当前公司全员人均劳动生产率，then依据未来营业收入预测÷人均劳动生产率（误差较大，会受业务量、生产方式、营销方式等变化的影响）
2、人力资源质量：（素质和技能）
基于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能要求。
方式：通过建立
任职资格管理体系，去规划和明确符合企业战略的人员应具备的知识、素质、技能。
能力素质模型库，员工职业发展通道设计，用于识别人才、培养人才，让人才培养更具针对性，让人才有稳定性和归属感。
3、人力资源结构规划：
一般涉及到企业的顶层设计，一般是决策人牵头，联合分管副总、人资联合制订。
组织架构的调整与变化，要直接与高层对话，了解高层的设想和意图。
各部门的职位设置变化，要与部门负责人/分管副总沟通。
能力要求：精通人力资源专业知识与技能；通晓公司各业务领域；高超的沟通技巧和情商。
4、人力资源规划的执行方案：
包括工作计划、费用预算。
工作计划：工作清单、进度表、工作组
费用预算：各费用科目清单，如招聘费用、培训费用、薪酬福利费用等
5、人力资源规划的重点保障体系
①学习培训机制（≠员工培训）
②薪酬福利（≠钱）
③企业文化（≠做企业文化咨询）
6、什么企业需要做人力资源规划？
理论上：全都需要
实际上：前提---公司战略基本明确，业务范围相对稳定，面临的不确定性较低，企业在短期内不会发生大的变化，且组织架构也相对稳定（部门及岗位设置不会发生大的变化，仅仅是编制发生变化），在此前提下的人力资源规划更具可行性。
人力资源规划最大的意义在于让企业高层及人力资源部门了解如何配置人员（选、育、用、留），以更好地支持公司战略/目标的实现。
三、企业管理的基础----组织与职位（OD-组织发展部）
核心：三定。定岗、定责、定编。
顺序：定岗-定责-定编
五大影响变量：组织形式、管控模式、人员素质、公司规模、主营业务、信息技术
1、如何定
基本思路：一个原则、三个依据
原则：可以缺岗、不可以缺职责。
三个依据：组织成熟度、工作相关度、工作强度
2、组织架构如何设计
常见三种：简单型、职能型、事业部型
3、部门职责怎么设计
遵循四大通用原则。
强化专业分工，兼顾效率与成本。
监督与执行适度分离。
部门及部门管理者的成熟度。
有限幅度。不超过10人，不超过3个部门。
4、如何对组织进行优化
调整岗位的隶属关系。
调整岗位职责或增设岗位。
5、职位说明书怎么写
要求：结构化、明确基本权限
结构化：
6、什么是权限表
四、招聘与人才配置
1、面试方法
常用：问答法、行为描述法（结构化面试的一种）、压力法
结构化面试范例：
2、常见用人风险
3、人力资源管理者应该具备的能力
用数字说话
沟通说服技巧
敢于对老板说不
五、薪酬福利
1、人力成本应该建立在投入产出比的基础上。
如相对高薪的企业的人力成本并不一定比相对低薪的企业高。
2、高薪定位
优点：①相对能吸引到更多优秀人才，②员工的稳定性会比较高。
缺点：①企业的薪酬成本较高；②由于是高薪酬定位，这部分成本必然要体现到企业的产品价格上，这会影响到企业的市场份额。
薪酬水平只是影响企业的人才吸引力的必要条件而不是充分条件，要想提高员工的平均素质和技能，吸引更多优秀人才加盟，仅有高薪酬定位远远不够。
3、低薪酬定位
优点：人力成本较低，相对的人力成本更为柔性。
缺点：①很难吸引到优秀人才；②由于薪酬较低，员工对企业的忠诚度和满意度也很低，生产的产品、提供的服务质量也不可能很高；③不利于提升企业的总体竞争力。
4、全口径人力成本
狭义人力成本：也就是工资、奖金、社保、福利、津贴、补贴的总和。
广义人力成本（全口径）：包括狭义人力成本，以及人员的招聘成本、安置成本和替代成本。
5、薪酬结构
基本工资：体现职位的工作业绩（岗位工作业绩对应的收益）
职位津贴/补贴：将过于刚性的薪酬进行适度调整以增加其弹性，并且能够体现企业的人文关怀，或者作为某些工作的补偿性的收入。
公司效益奖：体现了公司的整体效益。对中高层有影响，基层影响不大。
法定福利：“兜底”和基本保障
补充福利：更多体现了企业的人文关怀，通常包括了补充医疗保险、补充养老保险，以及其他的对员工生活（节日礼金等）相关的货币性补偿。
股票/期权：对核心员工及高层管理者的中长期激励效果最好
企业年金：是一种具有递延支付特点的、自由支配程度较高的补充养老金。
6、薪酬报告
以行业版的薪酬报告为例，其一般包含各职位序列中各个职位等级的职位名称，以及该职位在市场的90分位、75分位、50分位、25分位、10分位这五个水平的薪酬数据，这五个分位分别代表该行业里某个基准职位列表中的领先水平（P90）、中等偏上水平（P75）、中等水平（P50）、中等偏下水平（P25）、偏下水平（P10）。
有四个统计口径，即年度总薪酬、年度总现金、年度固定现金、年度基本现金这四种口径。
年度总薪酬=年度总现金+年度总福利
年度总现金=年度基本现金+年度固定现金
年度总福利=年度法定福利+年度补充福利（弹性福利）
其中，年度总现金是用于薪酬设计最常用的口径。
企业开展薪酬调整之时，不能仅通过购买薪酬报告并对照着薪酬报告的职位名称去调整薪酬，而应当完成职位评估形成职位矩阵才能实施。
7、无薪酬报告的薪酬设计
薪点法：按照一定的评估要素，对每个岗位进行评估，评估结果最后以数值/点值的方式，最终再换算为薪酬。
年度自然增长调薪法：选取3％～6％的年均自然增长率作为薪酬增幅（原则上薪酬年度自然增长率不低于上一年度CPI增幅）
无论如何，企业也应该获取外部信息作为调整的参照系。
8、薪酬固定浮动比
常规方案
固浮比不仅需要考虑职位序列，还要考虑职位层级；通常职位等级越高，固定部分收入的比重就越小。
9、补充福利
10、宽带薪酬
设计理念：将相对较少的职位等级增加更多档位的薪酬区间，以更好地解决企业里管理岗位较少、而员工的加薪往往只能通过职位的晋升才能实现的不足。
前提：将职位进行人岗匹配等级的划分（并非职位评估），并对每个等级所要求的条件进行明确地划分/量化，将每个职位内的人岗匹配等级与该职位的薪酬等级和薪酬档位对应。
11、薪酬档位
一般采用多档设计，档位数量一般为单数（因选取为中位值，为保证薪酬等级正负分布均衡）
需考虑：①各个职位等级内薪酬档位的数量；②相邻职位等级之间薪酬的重叠度和某个职位等级内薪酬带宽
薪酬档位不是越多越好，也不宜过少。过多，不利于职位等级的合理划分；过少意味着该等级内员工加薪空间小。
薪酬档位设计需要分析企业当前的薪酬离散度。
六、绩效管理
原是战略管理与目标管理的重要过程管理工具。
原则：以终为始，不论是指标提取、指标分解、考核周期设定一切围绕目标展开。
1、怎么做
数据来源：
规则设定：指标名称、指标含义、指标计算公式、指标标准、考核周期、权重。
指标是否合理判断：①是否为某个部门/岗位输出的分解，②是否能作为某项工作的评价依据，③是否易于获取该指标所需的数据，④该指标是否长期存在而非短期指标，⑤指标的极性（正态或逆态），⑥指标由谁来承担等。
步骤：对公司的年度经营目标或公司战略进行分解、转化和细化，形成相应的经营管理目标；拆分到各部门。
跨部门考核基本原则：只考核有强相关的指标项，弱相关或不相关的指标项不去考核。
2、绩效管理与绩效考核区别
绩效管理包含了绩效考核，仅仅是其中的一个环节，不是终点。
绩效管理：包括绩效考核、绩效管理架构、绩效指标库、绩效管理手册、激励体系这四个构成部分。
3、战略地图
基于BSC（平衡积分卡）的战略管理工具。
用途：①用直观的描述来解释公司的战略，让“高深”的战略转化为企业里各个部门都能够理解的语言；②将实现公司战略常用途径（或定位）划分为四个基本的模板（成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定），也可以称之为基本的战略实现路径/侧重点。
如何绘制：一个原则——全员参与。四个步骤——①确定公司的KSF（关键成功因素），②预选基本的战略地图模板，③勾画连接线，④分解成绩效指标
某房地产公司的战略地图
4、常用的绩效考核方法
这本书应该是有一定年头了，这几年非常火的OKR并没有提及。因此这边记录也是不全面的。
常见：KPIBSC
常见的计量/评价方法：①白分比率法，实际达成值÷计划值×％×指标权重分数；②非此即彼法，只有是或否，没有中间状态；③加减分法，此类指标在考核周期内不一定会发生，但一旦发生则通常会扣较大的分值，甚至是一票否决，例如重大事故。不发生时既不加分也不扣分，而一旦发生则扣除该项指标的得分，甚至是一票否决所有绩效得分。
5、绩效考核难做的原因
①要有适宜的绩效指标，并给出该指标的定义和解释，让每个考核者都能理解设置该项指标的理由
②要有绩效指标的计算公式，让考核者掌握如何计算；
③要有指标的数据来源且获取成本（包括经济成本与时间成本）不能太高，并应尽量避免自己出数据、自己考核自己的情况。
④有指标的评价标准，并且是在努力过后能够实现的
⑤有绩效文化作为支撑
需同时解决以上5个方面的问题，不然会导致形式主义，绩效难以较好的运行下去。
七、培训与开发
这是一项投资行为，也是提高公司与员工业绩的重要途径。
注意：明确培训需求需要从职位要求（任职条件）与绩效要求（输出标准）这两个角度出发，而不是从员工需求出发。
1、怎么做培训规划
①战略/目标解读
②人员现状评估
③课程选型，企业文化类课程，通用能力课程，专业能力课程。
④课程/师资开发计划
⑤简历培训效果评价机制
⑥制定实施计划，制定费用预算。
2、内/外部讲师
内部讲师：性价比高，但知识面、经验、授课技巧等可能不如外部讲师。适合企业文化类、项目积累形成的方法和诀窍类。
外部讲师：专业有保障，授课技巧强；但成本高，对内部情况不是很了解。适合专业性强、项目管理等需要更专业知识面更广的培训。
3、如何自行开发培训课件
①需求调研
②组建编委会
③确定课件类型和教学方式
④课件编写与后期加工
4、如何提高培训效果
①找对问题
②摸清现状，不同的职业岗位采用不同的培训课程
③选对方法，根据实际需要选取不同的培训方式
④选对讲师
八、任职资格与能力素质模型
1、能力素质类型
①核心能力素质，是企业文化的核心内容体现，是对所有员工的基本要求。如服务意识、合作意识、目标导向等。尽量不用道德性的描述。常用于招聘中判定求职者与公司文化是否匹配。
②序列（通用）能力素质，根据职位序列（如研发序列、只能序列等）通用的能力。常用语人员配置与岗位调整。
③岗位（专业）能力素质，某一职位员工应具备的、典型的能力。一般从序列能力中得出，但更狭窄，更具体。有效识别专业能力素质，不仅需要大量的分析与观测，还需要非常熟悉相关部门和相关岗位的工作性质和工作特点。常用于岗位调整、学习培训与定薪。
构建能力素质模型的本质就是挖掘、提炼、分类、分级那些隐性的禀赋与特质，也就是潜藏在“冰山下”的那些不易观测和识别的隐形能力。
2、怎么做素质测评
素质测评是人才测评中难度最高、偏差最大的测评。
能力素质的测评，实际上就是对被测评者有多少某项能力素质进行测评。
很多专业性较高的量表并不十分适合缺乏心理学训练的非医学人士来操作，因此，需简化处理——对素质所对应的关键行为进行测评。
①需要先对素质所对应的行为投射进行选取和分级。业界最成熟的操作方法为BEI（BehavioralEventInterview，行为事件访谈法）。对业绩突出员工进行关键行为事件访谈，提取若干关键行为。
②对关键行为/素质分级。简单法-对行为出现高频的识别。分为“一贯如此”、“经常出现”、“偶尔出现”、“极少出现”和“难以识别”这五个等级。繁复法-对关键行为的表现范围和表现程度进行识别，该法需评委具备较高的专业水平。
③测评。测评工具简单法-对被测者所表现出的行为特征更符合哪一个层级的描述则评为相应素质等级；繁琐法-增加一组匹配度评价表，对被测者所表现出的行为和素质与对应素质等级描述的吻合度进行测评，然后根据吻合度进行素质所在等级的最终确定。
3、任职资格管理体系
任职资格：为达到某个职位的要求，所应当具备的基本条件（学历、职业资格、生理条件）、知识与技能（专业知识、专业技能、从业经验）、能力素质（侧重隐性禀赋和素养）等所有显性和隐形的条件。
任职资格管理体系：指评价和解释及如何应用这些任职资格的一整套管理系统。有四个部分组成。
①任职条件（资格），指要满足某个职位的任职要求，所应该具备的条件。例如学历、工作经验、专业知识、职称、执业证书等。
②任职标准，指各个任职条件的具体要求。
③任职资格评价，对员工与某个职位之间的进行匹配度评价。方法有结构化面试（口试、笔试及情景面试）、取证、述职评审、演讲、公文筐测试、心理学测评等。
④任职资格应用，用于职位发展通道、管理者继任计划、员工培训、招聘、岗位调整等。
4、核心素质能力
三项素质：责任意识、规则意识和正直诚信。具备这三个最基本的核心能力素质的员工，至少都是合格的员工，但并不表示这些员工可以承担更大的责任，或者仅凭这些核心能力素质就成为其所在岗位上的绩优者。
5、人岗匹配
人岗匹配的核心内容是对基本条件、知识与技能和能力素质这三类进行匹配，但做人岗匹配之前需要先完成岗位任职资格的建立。
①基本条件，学历、执业资格和生理条件，除硬性要求可采取不计权重分、用“一票否决”的方式进行评价之外，其余两个要素都可以采取分级计分的方式计算基本条件的得分，但需要设置上限。
②知识技能，从业经验直观评价，专业知识与专业技能的评价，需要具备两个条件：一是专业知识与专业技能的测试题库，二是组建类似知识与技能鉴定委员会的组织机构。
良好的职业习惯（能力素质）比丰富的从业经验重要，良好的动手与实操能力（专业技能）比丰富的专业知识重要，丰富的专业知识比漂亮的证书和学历重要。
③能力素质可直接引用一些成熟的心理学测评量表（如MBTI、DISC、CAQ），还可以自己开发一些专门针对某些特定能力素质的评价量表作为补充测评。
通常企业的最佳实践是，基本条件占人岗匹配评价20％的权重（硬性要求为零权重），知识与技能占人岗匹配评价50％以上的权重，能力素质占人岗匹配评价30％的权重。
原则：
原则一：基层与非核心岗位，潜力（能力素质）更重要。
原则二：在总分达标、分项不达标的情况下，重点
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