“战略的制定对于大企业来说
是非常重要的“事情”，多数企业因为战略的缺失而被市场所淘汰。
初次创业是基于一个idea就行动起来了，但是多数的创业是没有那么幸运的，当自己打造一款产品，一个品牌推出市场的时候却发现与竞争对手之间差距较大，且重合较多，最终把自己变成了“竞争对手”的复制品。
战略虽然是一个看似比较“虚幻”的词汇，但却是企业不可缺失的一部分，B轮以下的企业“战略方向”多数是老板一拍脑门“自己决定的”，稍微优秀点的品牌，会拉着“核心团队骨干”一起开会进行商讨。
但“大脑”有限，每个人都有idea，这种的方式碰撞出来的只是“战术”，是落地层面的东西，是打法，并不能指导品牌的这艘大船的方向。
因此”科学创业“就显得格外重要，五看三定模型的起源是基于“华为的管理方法论”，但底层原理同样也适用于C轮以上的公司，上市企业。
重视对行业环境的变化，竞争对手的动态，自己的优劣势，市场客户的刚需，一直以来，是所有企业增强经营必不可少的条件。
如果自己不想因战略缺失而惨败在“竞争对手”旗下，就要“重视战略的洞察，管理与研究”，形成一套企业内部的标准SOP。
01.战略的管理与意义。
多数人也都阅读过一些书籍，或者在网上看到些相关“战略词汇的描述”，甚至很多人为之去报名课程去学习，智远认为，“谈战略管理”非常抽象，好像是一门哲学，但“道理都很对，然而却很难被验证。
甚至去一些MBA，商学院，战略，战略管理也经常被提到，很多学生认为，如果不学战略，就无法面对高昂的学费一样。
管理学大师们的提炼总结：“战略的管理本质来自于实践”，从方法论的汇总，到理论模型，最总结为体系，才能成为教科书。
由于时代的发展，曾经的理论确实有过时的情况，研究过战略管理史的朋友可能会发现，很多后来的导师也都是在“前人”的基础上，做了进一步结合当时的实践情况从新提出了理论。
我认为它是一个不断发展和演变的过程，新经济，新消费，新媒体等供给发生改变，都会影响企业的行为，进而对战略管理也提出新的需求。
如果我们只依赖于沉淀在教科书上的案例，注定学到的战略管理方法论无法应用到实际的场景中。
网络上有个段子是这么说的：马云老师很讨厌MBA，说是我们重新去审视战略和战略管理的时候，应该带着一种批判的眼光是看。
对的地方发扬光大，错的地方及时纠正，就连我自身学习和工作中也深受启发，那么什么是战略呢？
大到军事，小到生活，无时无刻不体现着战略的“痕迹”，好比如每个人都希望过上美好幸福的生活，这就有了目标或者是“愿景”。
为了实现这个目标，有的人会选择“创业”“学习”，“从政”等，这些行为智远认为，都叫做战略。
从个人角度，总结认为：战略就是为了实现我们心中的远大目标而通过行业分析，事物分析后引导我们聚焦行动的方向。
那么站在企业角度，什么是企业的战略呢？
智远认为，企业战略的层次是根据“企业对未来经营环境的判断”，在选择的目标层面上确定的战略意图和战略行动。
按照这些战略行动活动的领域，战略层级可划分为“市场层次”“技术层次”“资源层次”三个维度。
为什么企业要制定战略呢？因为市场是变化的，今天推出的某款产品或者商业模式在市场上有优势，但明天不一定有优势，在竞争环境残酷的当下，使得企业不得不做各种的考虑。
以前的企业是“天道酬勤”，但是现在要加上一个前置条件就是“你必须做出正确的选择，然后酬勤才有意义”。
战略对于管理意义重大，尤其是快速成长中，B轮以上，C轮的公司，每一种选择都是一种“战略”，选对一马平川，选错全盘皆输。
所以战略也是一种选择，战略管理也是对公司“使命，愿景，价值观”的一种重新塑造。
在华为管理中，我们可以通过“战略的洞察”来发现机会点，从而在确认“中长期的战略目标”，制定长期战略规划，然后分几个阶段去实施，并落地到年度业务的规划中。
有了年度规划，就可以将众多资源聚焦或者分配，并管理执行和监督目标从而达到一个“良好的循环式管理模型”。
众多小公司的年度目标都是依靠市场部负责人或者联合创始人一拍脑袋而定，要么是结合“去年业务情况”，乘以1.2或者1.3倍然制定，然后进行强制压制，这显然是一种不合理的状态。
如果我们不能有效的去审视内部，审视客户情况，市场情况，那最终得到的结果和预期也就会偏差很大。
战略的管理分为“战略的洞察”，中长期的战略规划（SP），年度业务计划（BP）战略执行，监控目标的达成等一个动态的管理过程，战略洞察包含五看。
当然在战略管理中也有很多管理痛点，比如：
一.机会点难以聚焦由于行业的发展趋势是动态的，众多的企业看到别的公司“风生水起”，有新技术或者“政策”的支持，甚至机会的红利，就想入局。
结果团队没有匹配的人才，加上新业务，就会出现看不准未来方向的可能，无法有效的发现，选出和“未来聚焦匹配”的战略机会点。
二.业务设计困难很多人确实看到了行业的各种机会，但是就是没有较多的精力去“聚焦”到一个业务上做顶层设计，机会太多，都想要，但又没有合理的打法，可选客户范围比较多。
这样有可能就会选错业务的范围，当没办法控制好业务“范围”的时候，也就意味着公司的“战略控制点”就会缺失，最严重的是“看到了各种各样的机会”，没有匹配组织的人去做，最后也就不了了之。
三.战略目标的共识难老板可能看到很多机会都想尝试，但中高层并不能有效的达成“战略意图的共识”，也就会出现偏差，往往老板用个人权威去制定的目标就会不合理。
最后中高层无法与老板同频，同时产品研发，市场营销，运营横向又没法及时共识同频，就会出现最后“有了战略目标”，但共识难。
四.目标分解难控制每到过年，你可能都会听到这样的声音：“市场部，运营部门，把明年的目标制定一下吧”，然后运营就会在年底拉各种的报表数据，来看日活，销售，最后根据往年情况拍脑门制定。
但制定之后的分解就会出现不合理的情况，有的可以使用“业绩类指标考核”，有的则不行，比如“老业务开拓新市场”，用营收明显不合适。
目标的拆解应该是自上而下，自下而上，左右斜接都可以打通的，企业如果没有“中长期”的目标计划，在这方面就会缺失，最后无法落地。
五.组织能力薄弱当有了2-3年的战略规划业务模型定位后，做一年的目标拆分就显得各位的轻松，而很多企业的绩效管理和激励方式都是只根据当下的情况做的短期要求，缺乏中长期的成功和短期利益的协同。
执行层面的人只
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