对于营销战略层面，设计企业需要清晰地界定公司战略与营销战略的区别。公司战略主要是回答“要做什么”，而营销战略主要是回答“要怎么做”。
▌1.公司战略
公司层面的战略主要回答如下问题：
第一，公司的追求，即企业存在的目的，主要包括了企业的愿景、使命和价值观，尤其对作为专业服务公司的设计企业来讲，公司追求的统一显得尤其重要，是指导业务选择和手段的关键。
第二，业务领域与组合选择，包括公司层面选择哪些业务来进入、不同业务模块之间是何种协同关系、如何形成有效的投资与时序的组合等。
第三，商业模式与增长逻辑，主要指公司应该如何盈利，包括战略定位(公司在价值链中处于何种角色)、价值创造的方式
第四，管控模式，即公司管理母子公司平台的方式，既要保证公司组织架构优势的凸显，又要保持业务的灵活性。
▌2.营销战略
和公司战略不同，设计企业的营销战略主要回答如下问题：
第一，基于战略增长逻辑下的营销目标。该目标是基于公司规模增长逻辑的分解，反映在营销层面，即市场营销目标应该如何承接公司规模增长目标。
第二，营销的细分、目标市场选择和定位。基于公司的营销目标，设计企业需对市场或者客户进行细分，找到自身的目标客户群，并形成整体的公司定位，以及对于目标客户群的差异化价值。
第三，营销模式。设计企业要考虑的是如何在市场竞争中形成一套有力的整合营销系统，将外部市场机会与内部资源进行有效整合，并且可以进行复制。
第四，营销管控的建立。也就是设计企业如何在增长逻辑、营销模式以及在公司层面设置的管控模式的基础上，搭建公司的营销管控模式。
—2—行业销售渠道发展趋势整体来看，区域扩大化、区域精耕化、资源聚合化、品牌本地化是设计行业销售渠道未来的发展趋势，设计企业在进行业务拓展时应充分考虑这四大趋势：
▌1.区域扩大化
随着市场的区域开发，建筑设计院的市场化程度不断加深，扩区域竞争日益激烈。拥有品牌优势的设计企业，现在应抓住时机开拓区域，抢占区域，借助自身企业品牌优势推动区域扩张，用精品项目增强区域影响力。
▌2.区域精耕化
设计企业要深入区域研究，对区域市场进行市场细分，并在传统的细分维度上对细分市场进行再细分，明晰再细分市场的特点，了解再细分市场的痛点，抢占再细分市场引领者的地位，从而借助再细分市场的优势推动区域市场的开拓。
▌3.资源聚合化
设计企业可对已有的行业资源进行整合，将多方面可用的资源聚合化，形成合力；同时对接资源的需方和求方，并以此转变为自身的核心竞争力，从而稳固企业的行业地位。
▌4.品牌本地化
设计行业是受本地资源丰裕程度及品牌影响力较大的行业，在进入空白市场时，外地企业需大力借助该地区院所的资源和影响力，通过并购或合作的形式来进入该市场，以降低进入成本和提高成功率。
—3—培育市场营销竞争体系设计企业想要实现营销竞争地位，需要长期而艰巨的努力，需要培育以客户需求洞察力、销售力、品牌力为核心的市场营销竞争体系，以此为参考来安排与细化未来的各项营销工作。
首先，需求洞察力，即企业能够识别与理解客户的真实需求，能通过最合适的解决方案满足客户的需求，可以提前走入客户的价值链解决他们可能存在的问题。
其次，销售力，即企业建立与培育客户资产的系统能力，建立广泛的合作伙伴，形成可复制的最佳经营橾作模板。
最后，品牌力，即企业拥有鲜明而且可信赖的行业及公众品牌形象、一致的品牌核心价值积累活动、对内部优势的品牌化意识。
▌1.客户需求洞察力
客户需求洞察力的培育需要企业从组织内部建立客户中心意识、组建系统的客户信息运作体系与跨职能研究小组，并开放企业边界、直接引入客户与行业资源：
（1）“走出去”——建立全组织的客户中心意识
生产团队、技术中心等要与销售人员一起，直接面对客户的现实需求。同时，在客户的运营环境下去获得一手信息，提升内部环节人员的客户接触时间。
（2）“引进来”——开发企业边界，直接引入客户与行业资源
企业可以建立由关系稳固、采购量大的战略客户，行业专家与主管部门领导组成的“外部专家委员会”，在研发、技术环节直接提出建议。营造良好的行业影响力，密切自身企业与行业发展的关系。
（3）系统的客户信息运作
市场一线的销售、营销人员，要充分重视与相关部门的信息共享与共同研究。定期在内部高层会议提交研究报告，并分享各部门的研究发现。
（4）跨职能研究小组
发挥营销中心的客户与市场研究作用，重视建立项目制的符合型客户研究小组，跨职能研究客户需求，提升信息的研究深度与角度。
▌2.销售力
销售力的建立应当从客户资产管理、销售模式、区域市场、销售渠道组合、整体方案提供力等角度进行切入：
（1）客户资产管理
建立合理的客户资产基础是销售力发挥的基本前提：基于设计行业采购的特点，公司需完善客户资产建立系统与动态的客户资产管理体系，以准确预测市场需求，明确需求来源，从而制定行之有效的计划。
(2)系统的销售模式
建立系统与实用的组织销售楼式，在区域销售拓展时能有效实现销售达成的效率和销售运作水平。
（3）区域市场
一是要积极建立公司所在地外的基地市场。设计企业可考虑首先在部分区域集中资源与精力实现市场份额的突破，成为该区域内有影响力的设计业品牌，再利用这个局部市场先进的势能，滚动开发周边市场。
二是整合资源，消除区域市场覆盖盲点，提升市场渗透度。整合自身企业的销售团队，利用社会经销渠道，实现全国各省区的覆盖和重点城市的渗透。
（4）销售渠道组合
客户分散的区域，发挥合伙人及其他社会资源，实现对全国市场的有效覆盖与渗透。
（5）整体方案提供力
理解客户的运营实践，为客户提供整体的专业设计方案；引导客户的需求，实现现有产品的销售规模化
▌3.品牌力
品牌力的确立需要企业通过品牌形象／架构、品牌定位、与品牌核心价值一致的业务支撑体系以及品牌传播活动来进行落实与维护:
（1）具有清晰的企业品牌形象与架构，建立公司品牌——产品线品牌的两级品牌架构。
（2）确立具有客户接受度的差异化的企业品牌定位。企业依据自身的有形/无形优势，与行业领先品牌形成差异化的品牌定位，并在一定时期内保持稳定。
（3）建立与品牌核心价值协调一致的中核业务支撑体系。品牌定位的基础是企业自身的优势挖掘与提炼，而设计企业在各项业务活动与产品开发中也要与品牌承诺保持一致，并持续提供有形支撑。
（4）品牌传播与销售活动的紧密结合，强化企业的“品牌包装”意识。设计企业在今后的新技术开发，新产品的实地推广中，需要强化“品牌包装”意识，将内部不可视的优势转化为以品牌面貌出现的话术，便于客户更好的接受。
—4—建立营销体系设计企业需围绕客户与市场建立营销体系，分别从战略、区域、大客户以及产品的维度进行研究与营销，充分拓展市场、实现增长。
▌1.战略与制度制定
对行业、竞争对手、客户等一手信息进行紧密跟踪与收集整理，形成有体系的管理模板。系统性地对行业环境与趋势、竞争对手、客户等进行研究。最后根据研究成果进行营销战略和年度计划的制定与管理。
▌2.区域业务拓展（城市合伙人模式）
制定区域拓展规划、渠道与合作伙伴的开发计划。根据区域规划进行区域拓展执行工作，并对渠道与合作伙伴的开发和管理提供指导与支持。同时通过与城市合伙人利益捆绑，增加渠道的稳定性与忠诚度，同时提升客户满意度和客户粘度。
▌3.大客户管理
企业要对现有存量客户和潜在客户进行统计、整理，并制定分类管理办法；对大客户信息与动态进行跟踪，向下属设计部门提供相应的支持，走进客户的价值链，做好大客户深耕。
▌4.产品营销
根据企业战略方向、细分市场情况等，制定长期和短期的产品发展规划；根据产品发展规划，对下属设计部门的业务开展进行相应的监督和指导。母企业应牵头进行相应的产品推广工作，以对下属单元相关工作提供充分支持。
审核丨付寒梅、郑思琪排版编辑丨王昕玥本文作者冯铜园，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
本文首发于勘察设计前沿，未经授权不得转载，如需转载请在文章下方留言。
点击转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjsbszl/725.html
