来源/陈俊波，乔诺ToC营销首席专家，知名跨国公司销售副总裁
对大部分企业来说，随着销售收入的增长，销售费用也会随之增长。两者的增长情况，大致可以分为3类。你所在的企业，属于哪一种情况？
1、销售费用增长率高于收入增长率（资源型增长）；
2、销售费用增长率与收入增长率持平；
3、销售费用增长率低于收入增长率（效率型增长）。
过去靠促销，买流量还能带来不错的增长。随着进入存量时代，今天促销和流量的成本越来越贵，但促销和流量带来的效果却越来越差。如何找到破局的方法？
首先分享一个销售工具——销售曲线：在一个坐标轴上，用横轴表示时间，纵轴表示销量，用代表销量的点连成一条曲线，曲线下方的面积就是我们的总销量。
效率1.0：以产定销
下图是一款产品真实的销售曲线。
某企业在年6月，在广州做了大型的新品发布会（在①这个节点）。9月份，我走访了许多门店和经销商，但很多门店竟然都没有货，很多经销商都不知道这款产品（在②这个节点）。
但这时，产品的操盘团队认为，这很正常，因为按照过去经验，都是新品发布后，用半年的时间，铺货到所有的经销商和门店。
（实际销售曲线）
后来我们看到：11月份，竞争对手比他们更强的产品上市了。虽然11月份他们的销量逐渐提升到了③这个节点，但是很快他们的销量就下滑。最后这个产品很惨淡，从上市到退市只卖了万台。
效率2.0：产销协同
我给他们画了这样一条曲线（下图），如果我们能够有更成熟，更先进的营销打法，新产品发布后，销量迅速爬坡，销量高点能够长时间维持，退市时的销量也不错，那在相同的时间，销量可以达到现在的3倍以上。
（理想销售曲线）
效率3.0：品效协同
实际上，销量是由多个产品叠加的，如果能从一个爆款，到多个爆款，销售曲线就会一浪接一浪，往上叠加和攀升。
（品效协同示意图）
为什么大部分企业只能做效率1.0以产定销？到底是遇到了哪些问题？下面我们来分析企业三个常见的困境：
第一个困境：外部环境恶化，团队更努力了，但结果却更糟糕
年，虽然有外部环境的影响，但每个企业每个团队其实都很努力，我们也走访了大量的企业，在访谈企业的营销部门时，常常能听到这样的声音：
产品部门说：“我研发的产品功能都已经获奖了。”
销售部门说：“该覆盖的渠道我都覆盖了。”
市场部门说：“该打的广告我都打了。”
但实际的业绩数据，并没有达到期望。
这让我想起了俄罗斯的一个寓言故事：一只天鹅、一条鱼和一条虾在努力地拉一辆车，但是车在原地不动，甚至还往后倒退。
第二个困境：单品销量不够，海量产品来凑，但利润持续走低
还有很多企业，一个产品卖得不好，那就再出一个新产品；新产品卖得不好，就再出一个新产品，不断地出新产品。本来想通过1+1＞2来提升总销量，但最后发现实际上1+1＜2，甚至1+1＜1，伤敌一千自损八百。
为什么？因为人员是有限的，时间是有限的，资金是有限的，分散到太多产品后，反而更容易做不好。
第三个困境：上市总不够卖，不断倒逼生产，但退市一堆库存
在新产品上市的时候，总是缺货，不够卖。往往新品发布会开完了，渠道也沟通完了，但是货却没铺到所有门店。
然后企业就不断地给供应链部门，给生产部门下达追加生产的要求，但由于爬坡的周期长，没有构建很好的销售优势，没有在市场上形成一定的销售热度，加上竞争对手的模仿，所以当新品销量的势能刚起来之后，新品在市场上就已经没有竞争力了。
渠道不愿意推，消费者也不感冒，因为可选择的产品越来越多。
这个时候，前面追加的生产，导致后面退市一堆库存。前期销售没有赚到钱，后期清库又亏一堆钱，导致经营效率和质量越来越差，形成了一种恶性循环。
这些困境背后的2个根因：
第一个根因：布朗运动，各自为战
1、大部分企业组织内部在做布朗运动。每个组织向着不同的方向努力。
2、研发想要把产品的竞争力做上去，做足用料；
3、渠道想要更好的价格，更多的货源（特别是产品上市期），更多的渠道利润；
4、品牌想着怎么通过创意，怎么通过有效的手段去宣传，例如通过明星、通过代言人、通过直播等等方式，把产品的品牌势能拉上去；
5、零售、交付、服务、财务也是一样……
看起来每个部门都在为产品的成功而努力，但事实上打开一看，每一个部门用力的方向是不一致的，这导致了组织内部资源的耗散，运作的低效。
第二个根因：缺流程和机制
企业缺少一个有效的运作流程和机制，并且能够形成肌肉记忆。
那什么是肌肉记忆呢？下面举一个真实的例子说明：
年，疫情开始之后，标杆企业的门店销量，从一月份开始快速地下滑，但二月份和三月份止跌并快速爬坡。标杆企业用了几招：
第一，给经销商和门店开动员会。
第二，前队变后队。调整了主推产品的次序，原来卖手机为主，现在主推居家的产品，例如开始去推平板，开始推居家的手表，因为大家居家时间变长后，运动越来越多了。
第三，寻找更多的新渠道。如与快递合作，与外卖合作，与社区合作等等。
坦率地讲，这些手段都很简单，但是为什么标杆企业能做到？要知道，标杆企业有几万个一线的导购人员，销售模块从上到下有好几层组织，为什么能够在短短几天内，把这三个动作快速落实下去？
实际上这考验的不是创意，不是多么精彩的好点子，而是组织有没有强大的肌肉记忆，能够快速执行落地。几千人、几万人都按照同样的方式去执行，是拔河运动，而不是布朗运动。
大家可以回顾一下，年自己所在的企业，曾经想了哪些改善经营的点子？真正落地的有多少？
那这些困境和根因有没有解法？从一倍到三倍的背后有没有方法？我们调研了乔诺长期服务的一些企业家，是怎么看待当今的时代的：
理想汽车创始人李想：“现在是全面综合性的竞争，不允许企业有短板。”
雅迪董事长董经贵：“行业未来不可估量，打造好的产品是赢得市场的关键。”（注：这个产品的背后不单包括硬件，还包括软件、门店、服务等。）
方太董事长茅忠群：“套系化的解决方案是行业的未来，我们要走得更快一些。”
虽然行业不同，所处阶段不同，但是大家都谈到了一个共同的点，就是集成、综合能力、系统。时代对企业提出了一个很高的要求，就是能不能从布朗运动，真正地变成拔河运动，从而在这个时代去竞争。
我们借鉴了宝洁、三星、苹果等企业的经验，结合专家们亲身的实践，总结成一个方法论——IPMS火箭模型。
这个火箭模型可以用“五个一工程”来概括：
一个目标：以产品的商业成功为目标；
一个思想：集成思想；
一组能力：“识局、布局、组局、控局、结局”的操盘能力；
一套机制：产品操盘团队运作的保障机制；
一套流程：IPMS运作流程和工作方式。
IPMS操盘能力的核心是：
一、销售提前介入
一个产品开发的过程（下图绿色部分）包括：产品策划、产品计划、产品开发、产品验证、产品上市。
一个完整销售的过程（下图蓝色部分）包括：规划与立项、拓展准备、市场拓展、上市准备、上市销售、稳定销售、退市操盘。
实际上，很多企业的销售，只参与了上市销售和稳定销售这两步，是产品开发出来后，销售再介入。而标杆企业强调：产品的立项和规划阶段，整个营销团队就要介入。产品和销售这两条线是同时开始，并没有前后关系，也不是段到段的承接关系。
二、产品和销售的互锁
产品开发的周期很长，需要用一些关键节点（下图橘色点））去控制和确认。而每一个产品开发的关键节点，产品和销售双方都要确认，才能推进到下一步。
三、销售、市场和其他体系的互锁
在每个关键节点，不同体系如市场、零售、渠道、服务、财务、交付应该做什么，也需要互锁。例如，品牌的卖点确认和销售的导购话术之间，是有前后关系的，如果品牌的卖点确认晚了，导购话术的确认就晚了，培训导购员的时间也晚了。
下面分享一个用这套方法突破效率增长的案例：
文章开头的这家企业，第一代产品上市爬坡慢，高点延续短，尾盘下滑快；研发与市场相互指责，都觉得冤枉；全公司上下“疲于奔命”，活没少干，钱没多拿。
但经过我们辅导一年以后，有了明显的变化，图中的红色曲线是它第二代产品的销售曲线。
第二代产品上市即上量，高点延续长，尾盘能收量，研发与市场紧密协同，力出一孔，旗舰的成功带来了全局的成功，收入利润双丰收。
他们是怎么做到的呢？
胜利的背后，是一场肌肉记忆重新建立的变革。他们主要做了4件事：
一、组织形态
营销板块内部成立了一个产品管理部门，横向拉通营销内部。
二、业务流程
各部门一起研讨产品上市各部门的工作内容，并在关键节点互锁，每周通过例会，反复检查和确认。
三、作业模式
各部门提前规划产品上市的工作清单，下图是零售部门的一个一级目录，在这个基础上继续拆解到一张清单，拆解得清晰具体，指定责任人和完成时间。每周检查清单的完成情况。
四、考核激励
从单一部门KPI，到增加项目奖金包。公司拿出该产品一部分利润，作为这款产品的项目奖金包。
除了标准的方法和流程外，还要有组织去执行。设置了两个虚拟组织，一个是研发的组织PDT（产品开发团队），一个是营销操盘的组织PCT（产品商业团队）。这两个组织之间相互协调、相互互锁、相互配合。
左边的SPDT/PDTleader是PDT（产品开发团队）的负责人，同时他也作为产品代表，参与到右边的PCT（产品商业团队）中。
右边的PCTleader是PCT（产品商业团队）的负责人，同时他也作为销售代表，参与到PDT（产品开发团队）中去。
这两个人相互参与到对方的组织中去，让产品和销售部门的信息同步，协同工作。
年，谷歌统计了在谷歌搜索里，全球搜索量最大的一个词，是“如何变得更好”。
经历了三年的疫情，全世界的人都在想着如何让自己改变。从改变职业到寻求新的人生观，人们正在寻找方法来重塑未来的自己，并重新塑造周围的世界。每一个人都在经历这场疫情，经历这些变化，都在寻找更好的自己。
组织也是一样，当前的中国企业在中国的市场环境下，都在想着要去变好。
但是企业之间的竞争其实非常残酷。个人可以去谈好恶，但组织其实只有生死。在这个时代，如果你没有办法比竞争对手快一点，没有办法在效率上，在一款产品的销售上，比其他竞争对手强一些，可能面临的就是生和死的问题。
这套方法适合90%的ToC企业，最后，给想要改变的企业三个建议：
第一个建议：松土优先
新的肌肉记忆是破而后立的过程，改变认知比改变行为要重要得多。这套方法经过标杆企业内部的实践、内部的总结迭代，发现企业内部的思想松土非常重要。
我们在给很多企业辅导和落地的时候，方法论说起来很简单，但是落地很难。落地难的背后，就是每一个组织都有惯性，有它过去旧的肌肉记忆，想要打破这个肌肉记忆，形成一个新的肌肉记忆，需要先破后立，需要思想上真正的松土。
所以每一个企业要想导入这套方法，首先是思想的松土。
第二个建议：复盘优先
就是对照过去的产品，对照过去的操盘，去复盘我们关键的症结点到底在哪里。
我们在辅导很多企业的时候，发现企业复盘的过程、复盘的动作、复盘的细节，都做得不到位。
通过看上一代产品销售曲线中的异常点、转折点、毛刺，要分析当时发生了什么，操盘团队做对或者做错了什么。如果上一代的问题不能被解决，那下一款产品可能还要重蹈覆辙。
第三个建议：样板优先
先从一款旗舰产品，先从一个运作机制，由总裁亲自来挂帅，由各个VP来支撑打出样板，才能够真正地让大家把旧的肌肉记忆打碎，建立出一些新的肌肉记忆。
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