稳健，是行业对远洋集团的第一印象。
年创立至今20多年间，远洋集团在港上市、冲入千亿阵营，完成了由区域房企向全国化房企的转型。当前，远洋正站在五期战略的开局之年。
至今，从外界视角来看，远洋在组织变革中主要做了两个动作：搭建“4+8”经营管理体系与调整组织架构，成立六大事业部。基于对远洋组织发展脉络的探寻，可研智库与远洋集团人力资源中心总经理邱向群进行了深入交流。
《周易》有言，穷则变，变则通，通则久。交流过程中我们发现，过去多年中，远洋的组织战略发展观既存在变化，又有所坚持。不变的是，远洋在组织建设与人才培养上，始终注重组织的自我完善及人才的全面发展。但在先进管理理念逐步落地后，远洋正在走入第二阶段——贴近业务进行组织变革。
在追求组织效能最大化的道路上，远洋打造了结构化、个性化相结合的用人体系，力求将人的价值和效能发挥到最大，和工作咬合发挥到最好。其以人为重心，加强员工与岗位匹配与咬合的做法，对行业具备一定的借鉴意义。
搭建“4+8”经营管理体系
年，远洋集团正式启动五期战略。“聚焦主业”、“南移西拓”、“城市深耕”为远洋五期战略中的关键词。战略指导下，远洋的组织也因企业发展需求而发生变化。
在邱向群看来，过去几年，在业务多元化发展的战略思路下，远洋集团总部对开发业务的管控力度相对不强，更多的是授权至区域，因此过去几年中，各区域在经营管理策略上呈现百花齐放的状态。但在“聚焦主业”的策略之下，今年以来，远洋在总部加强了对专业能力的建设。
以营销体系为例，远洋于今年重新搭建了营销体系，注重自建销售团队能力的打造。未来，远洋的各专业条线都将陆续发生变化。
未来，城市布局上，远洋集团将重点放于纵向深入，进一步加码对长三角、珠三角城市群及中西部中心城市的开拓与深耕。
因此，远洋对组织架构进行了调整，盘点了公司项目与事业部管理半径，重新组成北京、环渤海、华东、华南、华中、华西六大区域事业部。这一举措的主要目的为避免管理资源的浪费，为进一步城市深耕打下基础。
远洋的深耕策略在其华中、华西区域可见一斑。虽然华中、华西事业部由今年初步成立，但远洋在两区域之中早有布局。在远洋的深耕策略中，以城市为起点，辐射周边热点区域，进而形成协同发展，是当下的主要布局路径。
在该策略之下，远洋对一线队伍的要求，除稳健之外，还有强健，要求其保持冲劲。由此公司的人力资源管理工作也迈入第二阶段——贴近业务进行组织变革。搭建“4+8”经营管理体系即为实现该目标的重要手段。
搭建“4+8”经营管理体系，远洋的目的在于责任划分与授权机制的完善。这实际上也是远洋在内优化决策执行机制，推动决策执行一体化的举措。
年上半年，在多年管理基础上，远洋由项目这个最基本的经营主体出发，着手搭建“4+8”经营管理体系。其中，“4”指的是4个项目决策会，包括可研立项决策会、项目投资决策会、计划启动决策会、执行评估决策会。“8”指的是8大专业，包括前期合作、营销客研、合约、设计、工程、人力行政、客服物业、财务预算专业。
体系搭建的第一步即为厘清项目公司组织框架，明确项目上的核心人员。远洋以AB岗形式对项目人员进行配置，项目设置两位负责人，由A岗负责人担任主责，B岗负责补位。在某些专业中，A岗、B岗之间设有A’岗，优先对A岗进行补位。
远洋从决策机制及人才梳理两方面出发，对内部进一步强调了责任到人的意识。同时，在这个过程中，通过对项目涉及余项关键事项审批流程的梳理，远洋对事项进行了分级授权，加强了集团、事业部与项目之间的权责划分。经梳理，项关键事项中，集团、事业部、项目审批比例约为1:3:6。
在项目端“4+8”经营管理体系基本成型后，当前远洋正在由集团出发进行人才盘点与专业条线的梳理。邱向群介绍，当前远洋所做的是一个由“建团队”到“建规矩”再到“建标准”的过程，“我们由集团拎出十几条专业线，明确一级专业、二级专业、三级小专业的设置，每个人属于哪条专业线，明确专业线的专业建设职责，并划分出6个专业技术职务等级。在人才盘点过一轮之后，开始在专业线上‘建规矩’，明确专业底线。”在邱向群看来，“建标准”即为重新规范专业工作的能力标准及标准动作，这将是一个长期的工作。
远洋希望通过“4+8”经营管理体系的搭建形成一个以项目为核心的“倒金字塔”组织形态，事业部与集团为项目提供专业支撑。在该体系之下，集团层面的中高级管理人员，将与一线业务紧密结合。当然，在鼓励核心管理人员“下场踢球”的同时，远洋仍强抓组织体系建设和管理体系的机制完善。在全力服务一线的时候，保障企业中腰部力量。
当前，远洋正在尝试更加灵活的资源配置方式和用人机制，加强公司内部人才的流动，并对内创造一个充分竞争的环境，保持组织活力。
区别于过去矩阵式的人才管理方式，远洋内部提出了人才池的概念，推动平台化的人力资源管理模式。这种模式下，专业线负责人员招聘、人员培养、人员评估、技术等级晋升等，而项目端主要负责人员使用、考核和激励。
人才池管理有几个特点：第一、人员使用更加灵活，实现人员在集团范围内的选配。在项目有需求的时候，向人才池发出用人需求，项目结束或者本人负责的工作结束回到人才池，人才池专业条线根据业务需求进行横向调配；第二、人员使用有“章”可循。项目负责人A、项目负责人A’岗、项目专业A人才池的入池评估以及入池后的培养项目等方式，使得原来模糊的人才使用标准逐步澄清和拉齐，也让后续人才培训能够更有针对性。第三、更
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